▵亨利·穆恩:中欧国际工商学院访问教授，前伦敦商学院副教授

关于组织行为学，我们需要明白的第一个词叫做同理心。

这是关于思考而不是感受的一个词，也就是关于分析的词语，而同情说的就是一种感受。同理心是一个技能而不是人格个性。任何人只要是勤学苦练就可以提升同理心方面的技能，如果想在组织行为学取得成功，这就是最重要的，它会帮你解决组织中关于人员的问题。

我们经常会看到这样的人，工作非常努力，非常优秀，晋升非常快。但是有三分之二的高管在上升到关键岗位之前就停住了，止步不前。这里一个很重要的原因就是职业偏轨。

造成偏轨的原因有三个，今天我只讲第一个：“对他人漠不关心”。（笔记侠注：其它两个原因为：未能建立起自己的团队和过度依赖某位导师或支持者）

在这里和大家分享三个理论：

理论一：员工满意度和公民行为

1、员工满意度和绩效之间并没有实际关系

领导真的要非常关注员工满意度吗？

首先要考虑到“情感事件理论”，比如你辞职了，不是因为你有一份更好的工作，而是因为你厌倦了这里，不想在这继续工作；你做这个决定通常只是因为你永远记住了一个事件：一次会议，一封邮件，一个评论带来的不愉悦。

“你没有个性，连坏的个性都没有；你不是个领导，你从来不亲自解决问题。”

如果你老板这样评价你，你还会信任他，让他来辅导你吗？不太可能。

想一想，我们是不是对员工要非常敏感？员工满意度是不是非常重要？以前，我们总以为重视员工满意度的最重要原因是：员工满意了，工作效率会更高。

但我们研究了好几十年却发现：员工满意了可以降低旷工率和离职率，但个人满意度与个人绩效之间几乎没有关系。公司中最优秀的人总是最开心的吗？有的人总是很生气。再想想那些表现最差的人，有的时候他们是最开心的。

所以当我们把这么多人放在一起做相关性研究的时候，发现员工满意度和绩效之间并没有直接关系。

2、员工满意度带来公民行为

几十年之前有一个研究学者organ教授写了一本书，提出了公民行为这个概念。他说，一直以来我们管理者只关注了组织角色内的绩效，我们称之为KPI。

但是我们想想员工在公司里一个月内所做的事情，有一些事情是和KPI没有关系，是员工可以选择做或不做的事情，这类不能产生KPI的员工行为，我们称之为公民行为。

我觉得公民行为可分为两个维度：

第一个维度是一种提升性的行为或者是保护性的行为；

另一个维度是看它关注公司，还是关注人际关系。

如果按照这两个维度来划分公民行为，它就分成了四类：

第一，你能不能逼着底下的员工互相帮助？不能，这是他们的选择。

第二，运动员精神。公司当中总是会发生一些不愉快的事情，人们可以选择接受然后继续向前看，或者一直在那儿抱怨。

第三，创新。你能逼着底下的人创新吗？这也是他们的选择，创新是一种公民行为。

第四，合规。你可以要求底下的人做一些事情，不合规时，他们不会听你说的，可能你就生气了，于是你制定一条规则，他们还可以绕着圈走。

这些都叫做公民行为，大家必须要理解这个模型。

那为什么要重视员工的满意度呢？

工作满意度和个人的绩效关系是不大的，但是工作满意度可以带来公民行为或者是崇尚公民行为的一种文化。公民行为体现出来的好处不是在个人的层面，而是在团体的层面。

▵举例说明：

我到中欧商学院上的第一堂课时：发现底下2/3的同学都在玩手机，我让他们把手机收起来；第二天上课发现8个男生趴下开始睡觉，我停下来把这些人叫醒。

我在中东教书5年中，课上睡过觉的学生总共不超过5个，他们真的很累的话会站到教室后面。因为他们一有种文化：在这么多同学面前睡觉，其实是很不好意思的一件事情。

为什么我这么在乎这些事情？就是因为这个模型。在组织行为学中，我们把它叫做情绪的感染。我们为什么要在乎满意度？因为它不是个人层面的一个影响，而是组织层面的。

理论二、程序公平与结果公平相独立

1、公平名义下的“偷窃”

大多数人一想到公平，就会觉得公平的结果是你表现得怎么样就会得到什么样的奖励，这里讲的都是关于结果的公正，但现在我们发现公平是有多纬度的。其中有一个维度的公平是“程序的公平”，这个和“结果的公平”相独立。

▵举个例子：

假设我是一家控股公司，下面有ABC三个制造中心。B工厂一切都很顺利，但是A和C工厂情况都不太好，大量的客户正在流失。

领导要解决，开了一个会，决定A和C工厂的全部员工降薪10%，直到公司情况好转。

一位研究者就提出，可不可以利用这个事件做一次组织心理实验？

在发布降薪决定之前，我们去A厂和所有员工开一个大会，谈一谈公司的情况，听一听员工的反馈，确保这个降薪决策制定的过程中，员工能够及时了解进展并全程参与。对于C厂，我们不解释，直接降薪。

然后我们观察两个工厂员工什么时候开始偷窃、偷窃行为有多少。

结果显示，虽然两边的员工偷窃行为都增加了，但是不做解释的C厂偷窃行为要大大多于做了解释的A厂。

这项研究的名字，我们取名叫做“公平名义下的偷窃”。虽然结果是公平的，但是程序的不公平直接影响了员工行为的变化。

2、程序公平的3个关键点

我有个朋友做了一张表，他是哥伦比亚大学的教授，研究公平25年，是世界级的专家。他总结了结果和程序这两个维度的公平性，其中有个数值就代表了员工的满意度：数值越高，满意度越高。

因此大家要注意三点：

1）如果你的程序更公平，员工会更满意。领导发奖金通常是为了让员工满意。只要有公平的程序就能让员工更满意了，根本就没什么成本。

2）如果程序公平了，即使结果比较差，底下的员工也可能会比之前稍微满意一点或者是同样的满意。为什么？因为我花时间听取你的意见就表示对你的尊重，你尊重别人也会带来影响。

3）领导最应该避免的就是千万不能给别人的结果又差，程序又不公平，这就叫做雪上加霜。如果程序公平而结果很差，虽然员工不会很开心，但至少你不会给自己多一个敌人。

理论三、领导力：内外群体的激励

这是关于领导力的理论。

这是一个比较新的理论，而且具有争议。这个理论指的是：

如果你要成为一个好的领导，就要在底下的员工之间建立内群体和外群体。内群体的人就是你们关系很好，互相信任，而和一些外群体关系更加偏向正式的关系。

那么，是要照顾内群体，压制外群体吗？作为领导者的时间精力有限，不可能把所有时间都浪费在所有的人，特别是最差的人身上。

但是有一点特别关键，如果想要这个领导模型有效，你需要激励谁？内群体还是外群体？应该是外群体。如果你这个做法对一半的人都不奏效，怎么可能有效？

▵举个例子：

▵Bill Parcells 比尔·帕塞尔斯

Bill Parcells（比尔·帕塞尔斯），这个人是很有名的美国橄榄球教练，他把这项理论演绎到了极致。

假设下面坐的就是我们橄榄球队，你们都是老球员了。比如超级明星大卫，他是我的内群体，我会非常照顾他，让他稍微休息一下，因为他是我的超级明星。那些菜鸟球员的名字我一个也不认得，他们就是我的外群体。

比如刚刚加入球队的皮特，他坐了14个小时的车才来的这儿，皮特看到我让大卫去休息了，举手说教练我也很累，我能不能休息一下？

我会拒绝，我把这个皮特当垃圾一样对待，并且我对所有的菜鸟球员都是这样的，这就是我做教练的方式。

那么菜鸟球员皮特有没有受到激励？有。为什么？因为他也想加入到内群体。怎么才能加入？通过绩效。

如果我们根据绩效区分内外群体，会怎么样？你想这么多菜鸟里，谁受到的激励最大？菜鸟当中表现最好的那一个。谁会第一个走人？菜鸟当中表现最差的那个。

HR把这个叫做“正向的人员流失”，这就是调整团队构成的秘籍所在。

换个角度来看，如果你的内外群体区分不是基于绩效呢？假如你是基于性别，最早走的人是谁？女性里最优秀的那个，HR把这个叫做“负向的人员流失”。

因此，内外群体区分如果不是基于绩效（而是基于比如种族、交情、政治……），就是灾难，记住这一点。

但为什么会有人反对这个模型呢？我们把它叫做“皮格马利翁效应”。

有一个研究：假设我是个老师，学期刚开始的时候，就有人和我说A区的学生非常聪明，B区的不是很聪明，但实际A区和B区的学生是一样的。当第一学年结束的时候，如果再给学生做了一次智商的测试，你会发现A区的同学真得变聪明了。由此提出了一个理论：感知变成现实。

怎样警惕这种情况出现？必须要基于绩效，因为学校的例子是因为你事先有了一个判定。