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[ 导读 ] 我们经常讲未来的竞争是人才的竞争，马云提出未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。
我们经常讲未来的竞争是人才的竞争，马云提出未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。
合伙人很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。
所以合伙人也是分层的，马云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多个，还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本，帮助它完成市场布局、商业模式形成的过程中，保证人力资本不仅有价值权，还拥有控制权。
1990年华为就搞了员工持股计划，但后来在高科技企业，人才流动非常快，很多人才走了以后他继续拥有这个公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲是不利的。
所以1997年华为把员工持股计划做了改造，叫虚拟股权计划，实际上是利润分享计划，你在这干就有，你离开企业，对不起，公司以净资产的方式把股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得企业内部退出的人，不再为企业做贡献后，就不再分享企业利润，不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够参与到公司股权。所以股权不是真正意义上的股权，华为股权1997年做了股份制改造以后，本质上是利润分享计划。
但这几年华为又做了改变。很多高管、老员工拥有公司股权以后，他的股权收入超过了现实公司的奖金，这样很多员工只做好本职工作，继续混日子就能拿到很高的收入。
于是华为又搞了一个叫获取分享制，股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人，规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人，你必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。
实际上华为这套机制就是激励人持续不断的奋斗，你只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值，光靠股权，如果不持续奋斗，你的收益最少。
任正非虽然个人只占1.24%，但某种意义上他是100%“控股”，因为大家拿的都是虚拟股权，只是利润分红计划。实际上是老板让渡了个人利益，但实际上对公司是100%控制。另外通过获取分享制，不让那些拿高股权的人收益越高，而是承认现实和未来的贡献，不承认过去的贡献，过去的贡献我已经给了你收益。所以华为现在采取的获取分享制，不断激励着员工不断去奋斗。这种机制我把它称之为持续奋斗机制，你只有持续贡献、奋斗，你才能获得分享。
事业合伙制现在已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的，单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去，尤其是知识经济时代，它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。所以很多企业事业合伙制是凝聚人才、打造创业团队最好的一种方式。
拿小米来讲，它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的，找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态，他愿意拿低工资，愿意进入艰苦创业的氛围中，愿意掏钱买股票，所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。
温氏集团主要是养猪养鸡的，去年赚了130多个亿，其实养猪养鸡企业毛利率非常低，为什么他超过了华为这样的企业？我认为它是另类合伙制，温氏构建了6800多个股东，56000多个家庭农场加盟，也是通过合伙制度，通过建立平台，把56000个家庭农场用互联网链接在一起，实现所谓的集约化管理+分布式作业，这就使得温氏通过齐创共享合伙机制，把56000个家庭农场链接到一起。
第一， 实现了轻资产。56000个家庭农场如果完全靠自己投资的话，投资成本非常大。
第二，解决了责任心的问题。如果这个家庭农场是自己投资的，家庭农场主就会全身心尽心尽力做好管理工作。
温氏通过平台化加独立作业、自主核算的经营体，实际上它实现了轻资产、高人力资本、高管理体系，使得它一方面通过平台化、集约化管理实现了规模化，统一饲料、统一销售、统一信息化管理平台。这样就实现了集约管理，节约了成本。另外，他解决了责任心的问题。所以温氏是把合伙制延伸到了产业价值链中。
中国传统企业里两个企业值得研究，一个是温氏，传统企业做到20%的纯利，他靠什么？靠轻资产、合伙制、价值链合伙制。还有就是oppo/vivo，25万个门店都不是自己投资，但都在统一的信息平台上，oppo为了通过相互参与，建立所谓的合伙机制，把25万个门店统一到一起，链接到一起，也实现了轻资产、规模化运营、平台化管理，解决了责任心的问题，解决了独立核算的问题。所以从这点来讲，oppo去年纯利润达到15%。
在中国传统企业里，像oppo/vivo、温氏的合伙机制不一样的地方在于，今天的合伙人机制是只出力不出钱，钱由你出，但温氏和oppo/vivo机制是既出钱又出力，但大家共享一个品牌、一个平台、一套管理体系。再一个，我保证你跟着我干就赚钱，你变成我的一个生产车间，实现分布式作业。这种模式就是现在的合伙制开始延伸到产业价值链，打通产业价值链。所以oppo/vivo以及温氏模式，通过合伙机制，既实现规模化效益，同时又独立核算，自主经营。
合伙制的最大特点是：
第一，一定要做到信息共享，因为合伙制最关键的是数据要上移，这就做到信息要对称。
第二，责任一定要下沉，沉到各个事业群，沉到各个项目，沉到各个自主经营体里面，权力下放，独立核算，各个经营业务单元一定要独立核算，一定要核算各个事业群、各个团队、各个项目。
第三，利益共享。
我们把它归结为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享”20个字。
一个企业要真正推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上去，这种价值理念我把它归结为八个字：共识、共担、共创、共享。
一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。企业要推进合伙制，一定是一个使命与价值驱动型组织，大家一定要有战略共识，文化价值观必须认同，有共同的使命价值观。要合伙，道不同不相为谋，首先要解决“道同”的问题，只有通过解决道同才能减少企业内部交易成本，大家才能真正建立起信任机制。所以合伙制的一个前提，就是大家有共同的使命。
另外，它必须是价值驱动型组织。所以在这种条件下，企业老板一定要改变观念，就是要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，首先要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”，这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用与组织信任价值，也就是所谓的背靠背信任。人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。
所以合伙制最重要的要建立人才信用体系与组织信任机制，所以它需要有更强的文化纽带和长期承诺，不光是短期承诺。这是我们所讲的共识是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，愿意创业的人，这就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人，大家才能一起抱团打天下。所以我觉得首先共识是前提，这是一个要素。
第二个要素，合伙制最重要的还是要共担。所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制我只出力不出钱，但实际上真正的合伙制是又要出钱还要出力，还要出资源，合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，因为合伙制最重要的是人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重泛契约关系。
所以企业内部要建立新的规则，首先既要出钱又出力，还要共担责任，合伙制企业需要组织建立平台体系。同时，组织内部核算单位要化小，平台化管理，核算要化小，平台责任与小微责任，这就是我们所讲的数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享机制，我觉得还要加上独立核算，核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是信息要对称，责任下沉就是大家承担风险，承担共同治理责任、绩效责任，才能做到权利往下放、独立核算，最后才能做到利益共享。
第三个要素，共创价值。企业内部来讲，每个合伙人之间各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要建立价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，如何提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成所谓的价值创造、价值评价、价值分配的循环。我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题，或是长期激励问题，它实际上是一个企业真正形成价值创造、价值评价、价值分配的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神，要依据贡献实现动态合伙，还有退出机制。
所以合伙制很多时候要有退出机制，当你为企业不能做出贡献的时候，或者你贡献越来越小的时候，合伙机制要动态调整。当然，有的创始人，比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。
所以企业最关键的要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。如果没有这个，合伙制很难推行下去。
第四个要素，共享。所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享，更重要的是信息与资源共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
企业一定是平台化+各个自主经营体，加各个独立核算制，一定是共享平台建立加一个一个的价值创造体，还有自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，实际上就是平台+所谓的价值创造体。
中国企业面临的问题是总部没有平台体系，总部机构设置是过去传统的职能，人力资源、财务，顶多有战略加审计等等。
其实，在总部要发育的就是共享平台，华为有十大共享平台，美的这次改革是789工程，7个平台、8个职能部门、9个事业群。我们现在的企业缺的是平台，整个组织机构设置里边没有平台建设，只有专业的职能建设。这是下一步企业要推行合伙制的关键所在，就是企业给合伙人提供资源配置平台、服务平台，各个价值体在这个平台体系上获取资源、服务客户、创造价值。
从这点来讲，共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以共享平台加价值创造体是推行合伙制最核心的东西。
企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型，涉及到企业治理体系的优化，涉及到你的业务模式创新，涉及到你的组织人的关系重构，也涉及到组织变革。
所以我们真正推行合伙制不是简单的设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为第一个要素就是企业家本人要进行转型，中国企业家首先要实现八大转型。
从所有权角度，过去企业就是我的，合伙就是我们的，这个观念必须改变。
从组织文化角度，过去老板文化，现在真正打造共享的组织文化。
从价值评价角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系。
从组织规则敬畏感的角度，过去对老板敬畏，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系。
过去的决策是靠老板个人，现在要运用群体智慧。
过去企业家关注的是盯住人，现在关注的是人背后的机制制度建设。
过去是对老板负责，现在是对组织负责。
过去人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。
首先是企业家你能不能转型，否则你推合伙制这套体系和原有方式会产生很大冲突，这是第一个必须要改变的。
第二个必须要改变的是你的战略思维，我们的战略思维逐步要从单一的竞争的战略观开始走向生态战略观，企业的优势一个方面要打造核心能力优势，另外一个方面，要建立生态优势。另外，企业内部各个价值链之间一定是建立共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式一定是平台化共生，我很认同这个模式。另外是企业的战略，你的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势，低劳动成本驱动，粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，你的驱动因素必须要变。
第二个，公司治理，要建立新的公司治理文明。所谓新的公司治理文明，过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化，现在资本和人力资本是对等共决的治理关系。这个是必须要改变的，过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约，泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权。而且人力资本是劣后分享。企业要建立新的治理文明。
第三个，企业要实现合伙制必须要独立核算，必须价值驱动。这个价值驱动是我们整个业务体系必须真正做到以客户为中心，开放合作，跟你的合作伙伴之间也不再是一个简单的竞争关系，可能是竞合关系，是联盟契约关系，过去是交易关系。整个业务体系，尤其你的营销模式，如何真正做到以客户为中心。
第四个，从组织结构来讲，企业真正要推行合伙制的话，组织结构必须平台化，管理程序就不能这么做。企业内部来讲，指挥系统是要各个合伙人承担责任的，这个时候就不是自上而下，而是自下而上的协同，企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同，企业内部是有序规划，现在是鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥他内在的潜能和创造性，走向混序创新。规模优势走向敏捷优势，组织统筹向个体技术。
合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上，要尊重个体力量，个体通过链接和交互左右，可能会产生倍加的能量，积累的能量。所以企业要去中心化，去威权化。我们要真正推行合伙制的话不是简单的方法。从战略到公司治理上，到业务模式创新上，到雇佣关系上，如果从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，如何从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先现在要做到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。所以合伙制是一个系统工程。从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。
第一个观点，合伙制不是万能的，企业人才激励不是一合伙就灵，合伙制并不适合所有企业，合伙制适合知识型、轻资产、创业期、战略转型变革期，我认为重资产的企业不适合合伙制。真正要凝聚人才，激发每个人的创造活力，这样的企业适合合伙制。不是所有的人都适合合伙制，我比较强调精英合伙制，不太主张全员合伙制。现在虽然很多企业搞全员合伙制，但我认为在中国精英合伙制更有效。合伙制也不仅限于内部人才，像温氏、oppo vivio，他们把合伙制链接到合作伙伴，通过相互参股方式，通过平台化管理，链接人才，合伙制不简单是激励机制，更多的是链接资本，这是最重要的。
第二个观点，合伙制是一种战略动力机制，不是一蹴而就，搞一套方案一推行就能解决企业所有问题。一定是要把合伙制作为企业战略要素来看待，所谓战略要素它需要系统的配合。所以它是一种企业成长和人才的发展机制，是一个设计企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，同时它也是一种新人才生态。必须从战略角度去思考合伙制的问题。
要推行合伙制一定涉及到企业的战略转型，涉及到公司治理结构优化，涉及到组织与人的关系重构。
所以，合伙制不是一个新的概念，它是一个古老而崭新的概念，要与时俱进。互联网时代，共享经济时代，要创新合伙理论与实践。
问：彭教授您好，现在有一个问题，业务线来实施事业合伙人比较好理解，因为它的分工体系比较明确，除了对业务线支持的部门，比如说是技术，或者我们后端的支持部门，有没有可能把这个体系导入进去，而且从公司团队价值来讲，后端支持部门非常重要。
彭剑锋：我们讲的合伙机制不仅仅是业务线，它包括整个企业核心人才，当然，更重要的，我认为技术创新也在这个体系里边。
问：彭老师讲到内部合伙人在做未来的发展贡献过程的价值考评，我想在价值考评这方面您可以多聊一两个点吗？
彭剑锋：企业价值评价我们现在基本上是四套体系，一个是岗位价值，一个是能力价值，一个是绩效价值，你所创造的绩效。还有一个，现在阿里、华为做的最多的是价值观价值。所以岗位价值决定工资，能力价值决定你的升迁，绩效价值决定你的奖金，价值观价值决定你能不能成为合伙人的一票否决的门槛。
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