投资人简介：王建庆女士于2001年参与创建君联资本的前身——联想投资，历任高级管理顾问、首席管理顾问。
目前担任君联资本董事总经理、首席管理顾问。王建庆女士在投资选项阶段对企业的尽职调查中，负责对CEO、管理团队和企业管理运作进行考察、评估；投资后，对被投企业进行投资后管理并提供增值服务。 王建庆女士对公司治理、人力资源体系、企业文化建设和干部管理有深刻的认识。曾对联想历史上重要的成功及失败业务进行过系统的分析总结，对考察、判断CEO及管理团队，和如何对被投企业提供增值服务做过深入研究，在辅导企业CEO、核心团队建设、企业文化建设、改善公司治理结构等企业基础管理方面积累了丰富的实战经验。

一 创业态度

其实，创业公司常面临的问题总结起来就是态度、能力和合作这三类。

我们先看第一类态度问题。过去，我们看到有些创业团队的成员想法不一，你想做一个有影响力的公司，他只想能跟着你挣点钱就可以了，关键时刻他很可能就会催着你把公司卖掉挣钱了事。

《从优秀到卓越》一书中做了很多优秀公司的调研后发现，那些优秀公司有几个特点，其中一个特点就是团队内部的价值认同度非常高。我曾用一个开客车的驾驶员比喻来说明价值认同度：

假如你现在要去国贸，车里上来一批人，这其中有些是正好要去国贸的，还有些人就是因为相信由你来开车路上肯定少不了欢乐，然后一上车还能看到一些自己很喜欢打交道的人，所以他们就非常愿意上车一块玩。有人来通知大桥戒严不让过了，所以你只能在附近转一圈。这时，原本去国贸的人就下车了，但那些觉得跟着你会收获欢乐的人，他们就不会下车。

虽然，这个比喻很浅显，但道理很深刻。我们选择创业团队，如果他只是被一个具体可见的短期目标（回报）所吸引，那他一旦遇到障碍就很可能要下车。而创业要对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛并努力准备着，不单是为了简单地挣点钱。这是我说的创业态度问题。

过去，我们发现一些态度有问题的公司会直接表现出以下情况：

1)团队成员想法不一样，各有所图

核心成员全局观不够。从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。

核心成员不稳定。从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂。这些现象往往在创业初期更明显，对企业的伤害也更严重。

班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致。这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，而CEO往往是这类问题发生的核心因素。

2)创业心态不够，准备不足或劲头不足

如何应对因创业态度产生的问题，需要注意三个方面：

第一、你必须要认真思考公司的目标是什么，你要把大家带到哪里去。这个问题要想清楚，然后再想好我们的理念，并且精心构建核心团队的报酬。这个报酬更多的是长期激励，因为创业初期大家的工资都比较低，接受工资低是认为公司以后能给自己带来更大的回报，所以构建长期的激励机制是创始人必须要思考的问题之一。

第二、对于创业初期，我觉得共享愿景从某个意义上来讲，比计谋更重要，这一点需要大家去品位。我们看到很多创业公司，刚开始的时候大家特别有劲，半年以后团队士气就往下掉，两年还没盈利，团队基本上就散了，那这时怎么办？我认为，CEO要提升大家对这项事业的理解，同时提醒团队创业是一场长跑，需要做好艰苦奋斗的准备，这样的团队教育是非常有必要的。

第三、创始人本身要能够超越自己，这一点我指的是你不要认为自己就是老大，每天拿个老大的派头。前段时间，有一个创业者，我们在路上聊，他负责公司的人力资源，在他看来自己在团队里年龄小，恐怕很难树立权威。其实，权威不是靠你板着脸获得的，权威要靠尊重他人，并且坚守公司的基本规则得来了的。不管是谁，违反了公司的价值观和制度，你就坚决不让，这样慢慢地你的权威就会建立起来。

另外，有些团队成员在公司发展上有好的建议，当他们没听你的意见时，你也不要觉得面子过不去，要能够把公司的利益放在第一，进而超越自己。

二 素质和能力

素质和能力包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。没有处理好这个问题，就会出现以下两类情况：

1)CEO德才不足对团队造成影响

从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。

2)成员个体才能不足

从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。所以，CEO在早期要想服众，业务能力强是必须的。

如何应对素质与能力带来的问题，需要注意四个方面：

第一、提高CEO自身学习能力。学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，这是远远不够的。如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。

第二、CEO识人用人的能力非常重要。我们用什么样的人一定要想长远，成员的个体能力不足，我们都要去衡量，比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服，这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看，在现阶段他是不够的，要看他未来是否有较大的成长空间，他的学习能力有多强。与此同时，作为CEO，你要比大家速度要快，你的学习能力要比其他人更强，才能带着大家一起往前走。

第三、对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整。如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。

我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。

所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。

我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。
第四、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一，而且这个问题在一些公司特别常见。对此，我给的建议就是：

在大是大非的问题上一定要旗帜鲜明，践行「企业利益第一」要身体力行。一个企业有什么样的文化，CEO起决定性的作用。「树正气、压邪气」这根弦，始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。

不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜。不要认为下属间的矛盾只有自己能解决，就说明自己很有威信和能力。长此以往下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯，慢慢变得不能担当，「人治」的成份会加大。公司小的时候这也许是最快的方式，但随着公司规模做大，高层领导未必了解真实情况，自然也就不一定能得出正确的解决办法。

干部、特别是管理着一个大部门的干部，他们的态度、作风建设是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同；他们对待事业一往无前的追求；他们的大局观、与人合作的胸怀与境界；他们解决问题的能力以及持续的学习和不断突破自我的勇气，是企业发展所要依赖的「引擎」。作为企业一把手，要投入足够的精力发现、培养，并让他们的这些美德发扬光大。

机制、流程及规范的建设是必不可少的。企业的很多制度，都是遇山开路、遇水搭桥建起来的，相当一部分是交了学费总结出来的，联想也一样。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要公司全体同事的共同努力。

三 合作问题

合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况：

1）合作方式除了结构不合理之外，还产生了沟通不畅；

2）在看法方面达不成共识，直接影响实际执行；

3）全局观不够，认为自己是最重要的；

4）缺少团队合作规则，没有奖惩机制。

如何应对合作当中所产生的上述情况，需要注意这几个方面：

第一、尊重他人，经营信任。前不久我接触了一个CEO，他说自己创业找了一个非常信任和了解的中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他和公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟着同学走了。

他说怎么也想不明白为什么，后来和这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得和他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。

第二、如果内部达不成共识，有三个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。

但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。

第三、设置分工角色。并不是说一个萝卜一个坑，什么财务、生产、研发、销售，公司有多少环节，你就设计多少VP。而是说每个功能都要有人管，可能一个人管了三个方面，这都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。

第四、构建奖惩机制。不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你，当他在犯错误的时候，自己就不好意思说他了。如果你不好意思说他，后面的人接着犯同样的错误，你是说还是不说？所以，我们在一开始就要构建一套奖惩机制，做得好肯定要有说法，做得不好也有说法，什么是好什么是不好，一定要让团队感受到你的判断标准。

第五、关于沟通要形成机制。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，多长时间要有一次务虚会，务实会干什么，务虚会干什么，这些都需要CEO去想。

另外，我还要提醒一下决策前要沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。

决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为管理者不能说做到什么程度就算什么程度。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？他觉得这样做好像不合适。后来，我提醒他千万不要让团队觉得自己说的事情可以打八折。

柳总强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，这样员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，就会越来越有信心。

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