股融易注：邓锋的名头很大，被称为硅谷最成功的5位华人企业家之一，他和两位好友一手拉扯起来的公司Netscreen，在美国创造了40亿美元的并购神话。而其2005年创立的北极光创投，因其稳健的投资风格和专注的投资策略，在中国创投市场精耕细作的同时亦使其跻身国内一线投资公司之列。

本文是邓锋先生的一篇文章，邓锋先生在文中详细回顾了自己早年创办NetScreen公司的细节，分享了这些年来他在陪伴创业者成长的过程中，所观察提炼出的优秀创业者的特质，以及大多数创业者在早期都会感到困惑的一个问题。

一

创业经历

我大学毕业后，自己就跑去国外读研究生，后去了Intel，做了几年工程师。1997年11月我在美国硅谷和几个清华同学一起创办了一个信息安全的企业——NetScreen，花了4年的时间将公司送上了纳斯达克，2004年以42亿美金把公司卖给了另一家大的互联网公司Juniper（瞻博网络）。

当时，互联网泡沫已经破灭了，所以我们能在较短的时间内取得这样一个成绩，还是挺不错的。到公司卖掉时，我们的产品一共销售到了110多个国家，团队大概1000多人，营业额一年有近6亿美金。

表面上看去，你可能会觉得我们整个创业过程很顺利，但实际上公司从成立到上市的4年时间中也经历了很多不为人知的波折。我们创业时，几个人一共放弃了差不多100多万美金的股票期权，所以当时我们想，只要能挣到200万美金就算值了。当公司做到1年零9个月时，有一个上市公司要来收购我们，出价是4.5亿美金，我当时挺高兴的，觉得不到2年就做到4.5亿美金，远超我们当初的设想，所以当然要卖了。

于是，我们就兴高采烈地配合人家做了尽职调查，结果谁知到了正式签合同那天对方突然不签了，我们这才发现对方已经买下了竞争对手。当时我们就傻了，公司没卖成，还把信息都告诉了别人，在员工面前觉得一点面子都没有。后来，经过一番安抚，才让我们的员工继续好好工作。

三个月后，又一家纳斯达克上市公司找我们，又是谈收购的事。

这次，我就不敢和员工讲了。对方觉得我们公司不错，出价9亿美金，我当时想：幸亏上次没卖，3个月就翻倍啊！这次我们直到尽职调查做完，签了Definitive Agreement（最终合同）后才和员工说这次收购的事。那时候虽然还没有完成交割，但在法律上等于对方已经购买了我们公司，员工也都为公司卖了个更高的价钱而高兴，但厄运又来到了。

我们都不曾想到，几乎在签合同的同时股票市场突然暴跌，而且买我们的这家公司是当时受打击最严重的公司之一。我们签了合同一个多星期后，高兴劲儿还没过去，公司股票一天就下跌了20%，签合同不到一个月，股票价值还剩不到原来的1/3，这就是说原来的9亿美金变成3亿美金。这时候所有员工都觉得，犯一次错误并不算什么，但在这么短的时间内连续犯同样的错误，实在是太糟糕了!

那时硅谷的所有公司都在到处挖人，我的每个员工手里都拿到了不少Offer，好在我原来在清华是做辅导员的，就和员工谈心，一谈就是14个小时。硅谷的高科技公司说到根本还是靠人，关键员工如果留不住，公司马上就没了。我就和员工说，虽然我们和这家公司领了结婚证，不过还没进洞房嘛，可以想办法往回退。好在收购我们的这家公司整个团队都很好，也没在这方面太为难我们，所以我们就顺利退出来了。

经过这两次收购后，我最终决定谁也不卖了，自己去上市。团队也都愿意再相信我一次，所以大家就都奔着上市的目标前进。因为我们的收入不断增长，技术产品也一直很好，当我们开始找华尔街的投行时，高盛觉得我们不错，答应带着我们上市。员工们很高兴，意气风发，又重新找回了创业的激情，但意料之外的事又发生了。

在我们还差三天就要报美国证监会的时，突然做审计的E&Y（安永）说：「抱歉，我们不能给你们出好的审计报告，你们公司有实质性的弱点。虽然你们的业绩非常不错，但是财务一塌糊涂，管理极其混乱。」高盛一看就说那算了，他们也选择不带我们上了，这使得我又没办法和员工交代了。

在硅谷，员工真的是老大，在这种情况下，我们也得和员工交代。我们开掉了财务部门所有的人，重新招人，这是一件很痛苦的事，我们花了一年的时间才把财务给调整过来。然后我们又和高盛聊了一次，高盛认为我们公司真不错，这么大的问题很快都改过来了，而且现在一切变得极其规范，所以愿意和我们合作。

很快一切准备就绪，马上就要上市了，但谁知道又突然发生了9·11，纳斯达克从5000点跌到1400点。可是已经和员工说好了上市，上市的路线图都设计好了，没办法我们只能咬着牙，甭管是不是9·11该上还得上。

2001年12月11号，公司终于上市了。

我们是9·11之后第一家上市的公司，所有华尔街投资经理没别的公司可投，就我们这么一家，所以我们得到了很多投资，最后竟有了30倍的超购，当天公司的市值达到了26亿美金。这里我想说，有些企业你不要看表面，说4年时间成长又快又好，但这中间它一定经历了各种的起起伏伏。

创业，有时候真的是靠技术、产品、聪明、勤奋；有时候看不清楚，靠的就是信念，外加一些运气，总之是各个方面糅合在一起的结果。很多时候，我们都不能预料到明天公司又会发生什么事情，但我们必须要一步步往前走。

二
 成功者的特质

现在大家都把企业做多大、有没有上市、收入利润多少、创始人有多少钱当成是一个成功创业者的标准，其实不尽然。我看到有很多企业做得很大，但创始人未必很幸福，也没有得到社会的尊重；也有很多我认为他的企业没做得很大，也没有多么赚钱，但是他的心态很好，大家很认可他。

这些年，我也在想如何定义一个企业的成功？

后来，我认为要做一个成功的企业就要看你是否能平衡好与客户、员工、投资人这三方的关系，并使得他们与你合作能感到快乐。如果只是为了赚钱，虽然能给股东带来不错的回报，但这未必能让员工感到快乐。如果企业能够提供客户所喜欢的服务或产品，在业界有品牌能得到尊重，公司的员工流失率很低，大家感觉工作环境是愉快的，每个人不仅能获得物质上的回报还有精神上的满足，在我看来这会是一家成功的企业，不管它规模大小、上市与否。

一个企业做到最后就是人的问题，而能解决这个问题的只有创始人，他（她）对企业的发展最为重要。投资人看企业的时候，最主要的就是看企业的创始人，毕竟中国的商业环境正在逐渐成熟，之前靠一些特权、批文，可以走在灰色地带，但这种赚钱的机会将越来越少，越来越多的机会是在阳光下、在成熟市场的环境下竞争，红海竞争的局面也会越来越多。

在这种情况下创始人的重要性将会更为突出，创始人的特质也会更重要。我个人认为有些特质是在做企业之前必须有的，如果你做企业之后再去培养的话已经晚了。比如，我们世界观的形成、思维方式、做事行为方式，这其实是在自己年轻的时候就已经基本形成了。所以，投资人大多数的时候是在选人而不是在培养人，以下是我理解的成功创业者所具备的特质：

1）要具备快速学习的能力。大多数创业者刚开始创业时，可能只有一方面很强，其它方面都能可能是缺点。做早期投资，也存在两种不同的思维方式：一种是看这个创业者有多少缺点；一种看这个创业者有多少优点。

创业者能走多远多快，决定着企业能做多大。比如说一个工程师技术能力很强，没有管理团队的能力，没有用技术去定义一款产品的能力，没有做市场营销的能力，更谈不到去制订战略，在一个大公司里训练很多年然后出来创业也未必能成功。真正好的创业者从跨国企业中高管出来的很少，大多数都是草根创业，在学习中不断挑战自我，变成技术的观察者或管理营销专家。

2）具备持续创新的能力非常重要。如果一个企业没有创新的基因，企业是很难做得很远，也很难做大的。有些创业者认为自己的创意属机密，其实好的点子不能成就一个企业，一个伟大的企业一定要不断的创新，如果建立不了壁垒，别人可以很快超越你。创新是做出优秀企业非常重要的基因。

3）创业者要具备「赢」的雄心。创业者一定要有雄心，一定要敢于挑战，不惧怕权威，甚至面对大企业要有必胜的信念。胆子要大，要有野心。如果没有「我要赢」这种雄心，碰到困难就往后缩，企业是做不了的。

4）创业者要有理想。理想不等于激情，激情可能能持续一年或者更长时间，但未必能坚持很长时间。一些优秀创业者的理想不是「我要赚钱成为中国的首富」，他们都有着超越物质财富回报的理想，之所以选择创业完全来自于他们强烈的兴趣爱好。

5）要能坚持不懈。马云讲过今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。有时候企业要靠你的才干往前走，有时候靠运气，创业者总要能坚信些什么才行，毕竟周围有很多诱惑，能够坚持下来最后做成的概率会高一些。在企业最困难的时候没有掉头，坚持往下做，最后做出来了，今天中国最优秀的创业者都是这样的。

6）具备责任感。创业者能够坚持、能够成功，很重要的是来自于他的责任。对家人、亲人、朋友、员工及投资人的责任，上下游可能也是依靠这个企业成长而成长的，创业者必须要付起这个责任，这件事不干好对不起他们。

7）胸怀是最终成事的重要因素。我们最不愿意投资自私的创业者，把自己利益放在企业之上，这样的企业发展再好，技术再创新也不投，因为它绝对是做不成长久的。创业者学习能力可以不断培养，胸怀等特质是培养不了的。

8）有智商还要有情商。企业做得越大情商越高。真正优秀的创业者具有很强的领导力，他不是技术专家，不是营销专家，但他有很向心的领导力把这些人吸引过来，把企业做大做强。

在公司运营当中，虽然你也不是公司的每个战略决定都要告诉员工，但你一定要将自己的真实想法与团队分享，让他们和你同喜同忧。千万别装酷，别装得自己什么都行。我们公司经营4年就成功上市了，这个过程并不是一帆风顺，而是经历了三起三落。低谷的时候我会和员工开诚布公，对他们说，很抱歉，我们真的犯错误了。

三
融资后的六个注意事项

2005年，我从硅谷回国，创立了北极光创投。截至目前，我们有幸与很多优秀的创业者合作，在陪伴创业者成长的过程中，我们发现一个相对明显的问题——有不少创业者，在拿到天使轮或者Pre-A轮融资后，作为企业的创始CEO或创始团队成员，不知道应该注意些什么？其实，我认为六点是值得很多创业者注意的：

1）现金流

在当前的市场环境下，这尤其是CEO的第一大要务。有很多本身不错的公司，因为花钱速度太快，结果自己败在了现金流失控的问题上。再好的企业，如果现金流突然断了，团队也没有办法稳定。

创始人对公司员工负责、对公司股东负责的首要任务是把公司的现金流控制好。当现金还有六个月就要花完的时就要开始注意了，尤其是当公司只够三个月的时，公司的处境就更危险了。CEO要保证哪怕公司没有融到资，还能运转至少半年，把控好公司的现金流，这个说多少遍都不为过。

2）人

创业者一旦拿到钱后，从第一天起就要把注意力放在人身上。做企业最关键是建立一个组织，这其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培养人都很重要。招人是CEO最重要的工作，创始人要评估自己每周有多少时间花在招人和与员工的沟通上。

时间的分配是衡量自己聚焦点的好方法。判断在人上的聚焦够不够的标准，就是统计自己在人上花了多少时间。我认为花在招人、与内部员工沟通、与外部客户沟通的时间应该占到一个CEO的50%以上的时间。

3）执行力和速度

执行力是能把想的事情在多快的时间内执行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情没做成，但却不知道自己是战略错误还是执行不到位。

速度也是一个很关键的判断执行力的指标，就像前面我们说时间分配是衡量聚焦点的重要指标。速度的重要性不是说销售成长快，而在于一个事情能不能解决，解决的到不到位。小企业要以快取胜，这里的快不是销售产生的速度，而是事情执行到位的速度。

4）产品

公司早期要把产品放在第一位，而不是技术也不是营销(Marketing)。所谓做产品，最关键的是对客户需求的不断定位，找到客户的需求，把自己的资源和客户进行匹配，在很快的时间内把产品做出来。

在中国创业，技术很重要，但很多技术导向型的企业一定不是靠技术来做生意的，尤其是一些To B方向的企业，这是一个强关系型的生意，要知道买你产品的决策人是谁。比如，面向大企业的业务一定是部门做决策的，那影响他们决策的因素是什么，这些都是你在做产品的时候需要想到的。

归根结底，作为公司的老大，在一开始的阶段对产品的关心要高于对技术的关心，以及对市场营销的关心。你要能将销售和营销分开来看，产品刚出来的时候要重视Sales、轻视Marketing。

5）企业文化

很多创业者在初期不太注意这一点，其实企业文化从企业早期就逐渐形成了。如果早期有意培养了优秀的企业文化，那么在企业文化内核确定了之后，只要进新人的速度不是太快，公司文化就会沿着这个方向发展。

创始人应该好好想一想公司企业文化的这个「核」是什么。各家有各家的选择，但我要特别提醒一下，企业文化不是靠口号宣传出来的，是要靠创始人在点点滴滴的小事儿上实际出来的。比如，如果你的企业文化是关爱员工，那么一个新员工加入后，你能不能第一次见面就叫出他（她）的名字。企业文化的本质是创始人领导力的体现，创始人是什么样的人，创办的企业就会是什么模样的。

6）融资能力

创业者的融资能力正在变得很重要，这是我不愿意看到但在中国市场正在发生的事实。今天的中国VC市场上，创业者可能是需要一点忽悠的能力，但这个度怎么把握确实很难说清楚。很多企业级服务和医疗项目的创业者之前是工程师、产品经理，都不知道怎么宣传自己和公司，但作为创始人你要学会怎么把自己的公司和产品从更高的角度、用更大的概念讲好。不管我们喜欢不喜欢，融资的时候不会讲故事就会吃亏。