股融易注：据统计,大部分中小企业倒闭在开业后的前三年，只有相当小的一部分中小企业能活过三年,从这个方面看,中小企业在创业的初期,最重要的任务是:如何生存下来!

对于很多创业者来说，创业过程中最有趣的挑战之一是如何在大公司的夹缝中求生。当然，这并不是什么新鲜事。因为即使是硅谷的形成、英特尔等公司的成长，都不得不在老牌科技巨头的影子下进行。

其中一个有趣的方面就是在与这些巨头竞争时，如何摆脱不惜一切代价进行力量平衡破坏的心态。

那么进入市场的最佳方式是什么呢？这些如今的大公司当初是如何做的呢？

更大意味着更好？

竞争策略的起起伏伏与大公司实力的认知紧密相关。例如，在微软Windows逐渐抢占市场之前，它的策略是与当时的巨头IBM进行合作。 随着微软在20世纪90年代开始崛起，人们又开始谈论新的破坏理论。而如今，微软也开始适应互联网的崛起。

在技术破坏理论统治的过去20年，有一个理论要点是这种破坏会持续多长时间。虽然存在一些戏剧化的、看似“一夜之间”就发生的破坏，但实际上破坏所持续的时间要远远长于原本以为的长度。当然，我仍然认为这种改变是先缓慢而后迅速发生的。看起来如此常见的情况是，在广泛的共识认为公司或技术已经实现跨越式发展，或者至少失去了创新的优势之后，技术公司是非常有利可图的。

正是这种高利润创造了行业巨头势不可挡的形象。我们现在正处在这个过程中，在传统观念看来，现在创业领域存在着泡沫，股票市场对上市公司的估值过高。

虽然高科技企业创造着大量收入和利润，但是几乎所有收入都来自于以前开发的产品。事实上，正是传统智慧将如今的经济成就与前瞻性产品创新结合起来，才创造出推动下一次创新浪潮出现的种子。

谷歌正是在AOL和雅虎最巅峰的时候形成的。Facebook紧随互联网泡沫的破裂而出现。即使是苹果，也是在泡沫破裂之后，才开始新的重生。值得一提的是，PC生态系统，尤其是Windows，在Windows Vista之后陷入了平滞。而在FireFox占据主导地位之时，谷歌Chrome浏览器横空出世。在基础设施领域，伴随着互联网泡沫出现的是AWS和WMware。

按照历史惯性，引领下一波创新浪潮的新技术和新公司将很有可能会在科技巨头处于最巅峰的时候出现。

事实上，惠普的成长正好验证了这一理论。早在1965年，企业新闻简报Measure就提醒行业巨头注意相对较新的公司，那时候IBM是惠普规模的50倍，并早50年上市。“规模巨大并不意味着你在电子行业就是最佳的，小公司往往会对科技作出很大的贡献。而当实现这一目标时，它们将会成为强大的竞争对手。”

对行业巨头来说，什么是重要的？

为什么当大公司看起来最成功的时候，也是小公司拥有最大机会去进行创新并成为强大竞争对手的时候？这似乎有些违反直觉，尤其是现在，很多注意力都在从创企转移到大公司身上。

机会之所以存在，是因为当大公司成功之时，也是领导权力最为集中的时候。领导层更倾向于看到现有计划之下的危险，而不是其中所蕴含的创新机会。更重要的是，他们也往往极易被消费者、媒体和公开市场所影响。成功和荣誉开始进入领导者的头脑中，影响了他们承担实际风险的能力，也让他们把更多的资源投入到目前已经成功的产品上。

大规模的产品市场契合度（PMF）成为了成功的焦点。他们可能会想到所有困难的会议和艰难的选择，但事实上这些想法往往会存在于成功产品所营造的安全区域中。正如PMF所代表的那样，想要搞砸是很困难的，但是这种现实却不会阻止公司将注意力集中在现行的业务上，并会以创新为代价对现行业务进行优化。

从我自己的个人背景来看，PMF最极端的例子之一就是Windows。契合度的建立时间可能有些争议。有些人说是在Windows 3.1发布的1992年，那时候企业部署和客户端服务器的迁移是势如破竹的。大多数人会认为，契合度大约在Windows 95发布的那个夏天实现的。

在1996年到2006年期间，有很多大事发生：大规模国际诉讼、互联网崛起和网络浏览器的出现、病毒和蠕虫的爆发、互联网泡沫、全球经济危机等。微软在Windows XP SP2发布前，推出了四款市场反应不佳的产品。SP2也重蹈覆辙，一直到5年后推出Windows Vista才逐渐转好。

在此期间，Windows的业务继续保持增长，股价在十年内翻了8倍。这当然会让PMF的想法变得透彻。这也清楚地表明，对于大多数领导人来说，打破事情的恐惧是能够压倒一切的。想象一下你遇到了很多问题，随后而来的是消费者、媒体和公开市场的压力。简直了！

那么领导者在哪里集中力量呢？什么是公司或领导的高阶位？在所有这些会议上，每个人都在想什么呢？事实证明，无论产品类型还是行业类型，在PMF中运营一家公司具有四个主要的重点领域：

货币化端点（数量）。如果唯一重要的是PMF，那么在此之后唯一重要的是你的业务所拥有的端点数量。我在这里使用术语“端点”来泛指货币的最终来源。在企业领域，它可能是座位/设备或整个公司定价产品的标识。在消费者领域，它是一个与面向消费者的广告单元相关的度量。就是这个，别的都无所谓。无论一家公司如何描绘自己的前景、路线图，最重要的事情仍然是资本的来源。

优化定价（价格）。下一个指标是在每个端点可以收集到多少钱，这些端点可以是CPC、座位、VM等等。定价的设置和优化是是大公司业务方面的重要一环。原因应该是显而易见的，但一分一分的钱乘以1亿这样的体量，很快就能拿到真实的货币。大规模销售中最知名的一个策略是，赚钱最容易的是从现有客户手中获得额外的现金，而不是尽全力去开发新的客户。主要的手段就是向客户提供更多的价值，要么希望能够在竞争中保持定价，要么就在成熟市场中提高定价。

增加捆绑（捆绑）。一家创企一般只有一个产品。当公司达到PMF时，产品就差不多要进行扩大，甚至跨越好几个类别。事实上，PMF成熟的标志之一就是产品吸收了相邻类别或者重新定义一个新类别，这也就是我们常说的“创造价值”。由于产品团队实际上只是在制作一种产品，所以这种捆绑对于规模的扩大是非常有用的。销售具有一个动力。所有的营销都在推动单一产品的需求。那么总的来说，增长的动力就是将注意力集中在捆绑上，每个人都想要更多的捆绑，也就是更多的价值。大公司很大程度上都在谈论他们的捆绑部分，偶尔会以创新的名义深入某个部分或模块。要想知道一件东西是捆绑还是产品，只需要看看销售人员在销售什么以及消费者在购买什么。绝大多数企业软件的收益都或多或少和捆绑有关。捆绑中最重要的方面，也是从未被提及的，是主产品模块长期使用的急剧下降。这给定价带来了巨大的压力，在SaaS业务中更为糟糕，因为用户可以看到自己的使用情况。

运营效率（利润）。当然，所有这些都在消耗成本，这不足为奇，但是高效运营成为了主要关注点。内部的观点是，这就是把资源分配给新的重要东西，但是所有节省的资金都会回流到主产品线和收入流。事实上，即使有创新的力量，要使团队中其他部分保持一致、一起实现想法的能力也是有限的。如果你曾尝试过从成功产品的工程或销售中拿走资源，那你也一定知道最直接的后果，比如低产品质量或者没有完成的配额。

那么创新到底应该在这个框架中的什么位置呢？首先，创新来自于对项目的考察。以极端情况为例，内部奖励会被给予给那些省钱或者让团队更加高效的人。营销人员因为提出了一种解释现有产品的新方法而得到提升。工程专注于不断增长的产品捆绑组件的优化和可能的集成。当然，财务部门会模拟如何悄无生息的提高价格。这就是创新，也恰恰是公司要求每个人的。目标肯定是增长，但来自于变化的增长却很少。

大公司总是会争论正在进行的创新数量，然后用捆绑来作为支持证据。但是快速访问一家公司的网站就会很清晰的知道重心在哪里。无论如何，这种创新都是在现有业务的背景下发生的，虽然也是增值的，但仅仅只是一个功能而已。这就是为什么对于大公司来说，每家创企看上去像是一个功能。

如今的企业端点

如今的创企在面临大型科技公司时会有不同的极端PMF，这也是公开市场如此看重创企的原因。市场知道，在可预见的未来，这些公司不太可能打破利润流。

然而，这与寻找这些公司接下来会发生什么或者下一个大事将会发生什么变化是截然不同的。正如我们所看到的那样，这些概念经常会被混淆。如果有什么历史经验的话，下一件大事几乎肯定是来自于一家以新方式打造新产品的新公司。

为了总结我从创始人那里听来的每家大公司的现状，我觉得有必要看一下PMF的现状，了解一下谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe可能的关注领域。

一方面，许多人都在无聊或沮丧的谈论到我们没有很快的过渡到下一件大事中。来自Andreessen Horowitz的Benedict Evans利用传统的S曲线很好的描述了这种“瓶颈期”。另一方面，大公司花费大量的时间来展示所有特殊的项目、孵化创企和副业。核心业务创新的缺乏，让我们过多的关注最新的智能音箱、AI强化功能、AR眼镜等对核心业务影响较小的内容。

我们很容易对大公司所作出的伟大工作抱有不满，因为历史对它们并不友善。从一个技术平台到另一个技术平台的有机转化案例数量实在是太少了。比如，IBM从未把主机业务从核心平台上撤离。Windows和英特尔始终坚持桌面计算机体系结构。

而在这种下滑模式下的例外则是收购行为。以YouTube为例，它扮演了谷歌全新的端点。这些产品产生了与与收入相关联的新端点。好的收购行为会继续创造出新的可获利端点。实际上，有机发展起来的新技术和新产品总是会被收进现有的捆绑中，这只是因为它们与现有业务是相关的。当然，其中的挑战就在于如何实施并购，这本身就是一个巨大的挑战。

有了这个背景，我们可以简单地探索一下谷歌、苹果、亚马逊AWS、微软和Adobe的业务状况。

谷歌

谷歌是非常令人惊叹的，因为它拥有最多的端点，包括搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和谷歌云。大家都了解，谷歌90%的收入都来自于广告业务。这种惊人的广告收入来自于其定价优化、运营高效和添加更多的广告产品捆绑。

所有这一切都发生在PC/桌面浏览器全球使用率相对移动端萎缩的时候，传统观点认为这是谷歌造成的破坏。从外部我们很难回答，与苹果端点对桌面的贡献，Android端点对谷歌的贡献有多大，因为谷歌并没有从端点本身获得实质性的收入。

我们关注和讨论谷歌的很多内容都是非常有趣和令人兴奋的，但这是建立在这样一个假设之上的：它有助于推动更多的搜索或更高的Android使用率。有人可能会问，PMF到底是用来赢得新的客户或传递更多有价值的搜索，还是只是简单的与现有客户进行互动？很多发生的事情可能会是“帮助”本身的两到三倍，IBM十多年来从事主机的工作也只是一个合理的项目而已。真正值得注意的是，在整个机器学习过程中，谷歌整体上到底发生了多大的变化。

在一家大公司中发生的事情之一就是，在PMF上执行的核心团队以外的每个人都是我所说的“伟大的理由”。团队不遗余力地说明他们如何为主要业务做出贡献或支持，而不需要实际上在团队中工作或从中获得指导。我的经验是，这是早期阶段和后期阶段巨大内部冲突的根源。事实是不对的，因为在PMF的情况下，对业务产生重大影响的能力被大多数当事方夸大了。

这个挑战就是为什么谷歌内外的对话会存在巨大分歧，谷歌内部都在谈论搜索和端点盈利，而外部则在谈论几乎所有事情。

谷歌云是一个拥有巨大机会和潜力的市场，但对谷歌来说也处于早期阶段。就集中的盈利端点来说，它仅次于Office/Azure，这主要是因为它在教育领域做的很好。很多人可以合理的认为谷歌云尚未实现PMF，所以运营商会偏向创企，这也是对他们有利的一面。

对于创企来说，有两个很重要的机会。首先是选择在谷歌云上托管，因为谷歌对选择谷歌云的创企表示了很大的兴趣。其次，G-Suite中仍有很多空间来填补缺失的功能，并可以在整个套件中进行整合，但是需要与Office365权衡一下，因为创企往往在早期阶段并不注重这一点，但在被老牌企业收购时会成为一个问题。

苹果

苹果曾被认为是有史以来最具创新性的公司，但是现在，它开始被认为只是不断推出重复的产品而已。如果不考虑传言或华尔街紧盯供应链、发布日期，在可预见的未来，苹果似乎会成为最有优势的企业。这与许多人的想法相背，很多人认为iPhone已经处于周期末端，而苹果也没有在AR、自动化或机器学习等方面有什么重大的进展。不过，在本文一开始的时候，我们提到了一家企业在PMF尾端时会被低估，所以苹果实际上也才刚刚开始。

苹果一贯被认为在盈利端点和优化定价上比其他人所想象的还要成熟。此外，围绕着手机等端点的生态系统都是所有价格/利润/附属的领导者。一旦你进入这个生态系统，你每年都要付出很多，很多人都渴望加入这个生态系统。苹果是为数不多的避免产品捆绑的公司之一，并且巧妙地执行了多产品战略，每个产品都能够实现大规模盈利。虽然苹果手机的全球出货份额只有12-15%，但是它控制了几乎所有的利润。

在新兴市场和发展中市场，苹果公司正在失败的地方，也正好出现了盈利很少的情况。对于苹果来说，最有趣的问题将是在手机和其他设备上不断增长的份额，但是拥有这么多可选的份额以及这样的品牌，很难看不到机会。

值得注意的是，虽然苹果是一家消费者企业，但是苹果也逐渐成为发达市场中具有很少企业销售动力的企业玩家。

亚马逊AWS

AWS显然是进入技术世界最惊人的产品之一，它改变了一切工作的方式。从产品到捆绑的转换，让简单的产品迅速成长为一个庞大的产品套件。亚马逊的文化和产品开发方法以及基础产品，可以让它快速添加新的云服务。它对定价的极度重视，也说明了它是一个成熟的企业。

也就是说，企业业务方面刚刚开始赶上亚马逊。就像企业为了追求简易和透明而很喜欢捆绑一样，他们也希望所有的部分都能够符合1+1>2的公式。这并不符合亚马逊松散耦合的业务方式。此外，亚马逊有机会加强对产品路线图的深入理解。

最近的一个例子就是新的AWS单点登录产品。亚马逊是否会将这个发展到微软AD或Okta的深度和广度吗？这是对企业路线图和体系结构或者另一种新服务的深度承诺开始吗？尽管SSO团队是承诺的，但是要想继续成功，则需要整个组织同时保持一致。这就是为什么创企会获得引领行业的机会。

这种动态对我来说是非常熟悉的，因为微软在90年代中后期从消费者公司转型为企业公司时也遇到过。AWS的这些方面为初创公司创造了重要的机会。任何时候，如果在捆绑中存在一个缺口，都成为一家创企的机会。由于某些服务的相对深度，AWS仍然拥有很大的机会。

微软

微软有两个主要的企业业务（捆绑）：企业笔记本电脑，Windows上的Office365以及企业数据中心Azure。

谈到企业笔记本电脑端点，微软已经从Office3年订阅升级到了Office 365订阅。对于绝大多数使用笔记本电脑并使用Word、Excel、PowerPoint和Outlook进行工作的人来说，虽然IT业已经走出了全球数据中心的业务模式，但是他们的日常工作流程没有发生改变。也正因此，微软在每个端点上获得了大量收入。因为运营数据中心来提高生产力并不是公司最重要的事情，所以这对客户来说也是一个巨大的利好。除定价之外，Office 365将继续执行多达30个模块的捆绑策略。

微软面临的核心挑战当然是端点数量的萎缩，笔记本电脑是一个可取代的市场，从个人那里获得的关注度越来越少。然而，这也是长尾理论所适合的地方，由于笔记本电脑的使用量很大，所以暂时还不会被取代。这给了微软许多定价自由。

微软对捆绑功能的关注往往会使创企感到紧张，但这也为孕育最新最佳技术的创企创造了巨大的机会。

Azure支持Office365“过渡”，但这次是针对企业服务器的工作负载。虽然AWS已经运行好几年了，但是Azure和企业用户仍然需要一些时间来适应。随着企业（最终）会全面迁移到云端，对Azure来说将会是一个巨大的机会。

企业客户在云方面有两个动力：构建新的应用和迁移现有的应用。企业IT始终是这种稳定状态。超级有趣的是，这些战略价值在长期内是非常不同的。在向客户机/服务器计算过渡之初，许多客户开始从主机“移植”关键应用，而其他应用则是为客户机/服务器在本地构建的。事实证明，移植方花费了大量的时间和精力，同时又被迫使用了一种“后看架构”，导致产生了一种更加脆弱、不可扩大、难以使用的客户端应用。

与谷歌云类似，创企的机会就是把Azure视为一个可选择的平台。很有可能某些F500/G2000客户将在Azure（和Office365）上实现标准化，因此向这些客户销售将需要Azure。鉴于微软的移植动作，无论是企业解决方案还是微软现有的服务器产品，以新方式进行创新的机会是很重要的。微软的Azure Databricks就是一个很好的例子。

Adobe

Adobe值得讨论是有原因的。华尔街一直对Adobe的“过渡到云”很着迷。Adobe采取了许可和昂贵的客户端应用，并开发了许可和交付机制来收取订阅费用。由于绝大多数成本都来自于本地PC，所以利润非常高，也因此让它成为定价优化的有效途径。与此同时，由于Adobe所带来的大多数客户都是现成的，所以端点数量会不断增长。

但是，我们不应该忽略这样一个事实：设计者（端点）的数量仍然相对稳定，不会快速增长。而Creative Cloud竞争对手的捆绑模块也在不断增加。增长的关键部分是向公司内的个人客户推销企业产品。在创意社区中，最好的繁殖想法是展示出捆绑扩大深度使用率的困难程度。最好的繁殖会创造出适用于新方法的创意空间。其中一个例子就是OnShape，它采用了一种新的CAD方法。

Adobe的营销云很有趣，因为它代表了一个全新的、和Creative Cloud相似的业务，并通过收购逐渐成长起来。营销云，最近更名为体验云，是针对端到端客户体验的捆绑。该云部门在上个季度营收5.5亿美元。

机会

即使在市值不断增长的情况下，发明和创新的机会也是我们行业多年来的最高水平。云计算或机器学习的兴起不仅使企业客户重新思考软件对业务和客户的影响方式，也反映了我们所关注的巨型企业正处于转型的现实。

有些人认为，成功的障碍太高，现在的科技巨头太强大，但是正如我所说的，这些公司也将他们现有的业务和产品上投入了大量精力。他们很可能会继续走在我们前面，历史也证明了这一点。

虽然和大公司竞争并没有什么新奇的地方，但是有些事情已经被证明是你需要在构建中保持的：

创建一个端点（和一个工作）。企业最重要的事情就是成为一个端点公司。端点可以是基础架构的关键部分，也可以是员工所广泛使用的东西。最持久的产品在企业内会是某个人的工作（或与工作职能相关）。

填补缺口。大公司的产品/服务捆绑或多或少会产生一些缺口，而这些公司也很难进行填补。有些产品表面用于管理和监控比平台更高的基础设施。也有跨越多个供应商云的生产力工具。之所以出现这些机会，是因为企业捆绑倾向于关注模块，而不是模块之间的空间。

建立一个更好的“捕鼠器”。客户将始终在“最佳品种”和“免费捆绑”产品中犹豫不决。离捆绑核心越远，就越可能获得创新的机会。

带来独特的观点。新产品最大的优势之一就是不必从现有客户、现有工作负荷的角度出发。你们有机会重新定义解决方案，你可以成为新公司的新产品，而不是在现有技术或旧产品中添加新技术进行重新定位。

慎重选择合伙人。大公司为了避免失败，往往会让创始人选择合作。这种感觉是自然而然的，谁也无法抵挡得住这样的诱惑。当大公司深入PMF的道路并优化合作时，可能是最具有挑战性的时候。

认识到企业是一个巨大的市场。值得一体的是，企业软件世界是非常巨大的。虽然有很多的玩家，但即使是最强大的玩家，也无法长期占据主导地位。一个很好的方法是为平均销售或营销人员制作一个饼图，并确认有多少供应商有机会将关键任务软件出售给个人，包括个人生产力、销售或营销特定功能、人才/招聘/人力资源、财务/会计等。我曾经在一家早期公司工作过，这家公司在软件上花费了每人每月700美元，并且拥有十几个供应商。

当你在进行创新时，现有的大公司将会更加专注于现有的业务，并不断优化定价、捆绑扩展、端点渗透和利润率等方面。

最重要的是，过去20年的互联网软件时代告诉我们，传统观点所说的机会最少的时间，事实上也正是尝试创新的最佳时间，你使用的新方法新事物所打造的平台和技术将会在短短几年内无处不在。