从一家“作坊式”创业公司成长为国际通信行业卓越企业，华为教给创业公司的事！
[ 导读 ] 华为对于一切实用的管理思维、方法奉行“拿来主义”，接受“先僵化、再优化、后固化”的改进思路，不断激发活力、释放潜能。
股融易注：华为的文化非驴非马、亦中亦西，是所谓的“吃百家饭 长自己肉”的广谱型文化物种。
从“大不了小一点”到“真的要活下来”，华为和任正非的生存命题，也是每一位创业者的现实课题。身处创投行业的我们，更想探究的是，从一家“作坊式”创业公司成长为国际通信行业卓越企业，华为能教给创业公司些什么？
被认为是“学毛标兵”的任正非，一开始就活用“农村包围城市”的策略，着重在广大落后地区、非洲国家开展业务，2018年年报数据显示，华为在全世界170多个国家和地区开展业务。从0到1，再到100的过程中，艰辛程度不说，更重要的是，华为采用了怎样的市场拓展策略？强调流量增长、亟需扩大市场份额的创业公司如何借鉴其经验？
“撕开口子”论
华为产品在国内/国际市场上开疆拓土，采用的正是前端“陆战队”发掘机会、后端“重装旅”提供专业服务的模式。2010年，任正非在华为内部讲稿中有个比喻：
海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住的，也扩展不了的。
所谓“海军陆战队”是指华为在国内各省市、国外各地区的代表处，是规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强的一线作战单元；
所谓“重装旅”是指比代表处更偏后端的各地区部，是为陆战队提供资源和炮火的专业化队伍。
前者的核心素质是发现机会、咬住机会；后者是及时提供系统化、专业化的服务，“地区部采用高度专业化的队伍，支持代表处的成功”，两者必须高效协同。
“让听得见炮火的人呼唤炮火”
与大多数企业不同，华为非常强调基层管理人员“班长”的自主权和决策权，任正非形象地将之比喻为“让听得见炮火的人呼唤炮火”：让最熟悉一线市场形势的“班长”具有调度资源、及时决策的授权，以便迅速抓住市场机会，提升反应速度。
与此同时，华为也强调，不仅要让听得见炮火的人呼唤炮火，更要呼唤“到”炮火。因为即使一线的团队撕开了“口子”，后续无法得到专业的资源和服务，失败就无法避免。
华为所谓的一线冲锋、后台提供服务的思路，其实在很多互联网公司中都有应用。2018年腾讯开启“930改革”，宣布进行创建以来第三次组织架构调整，其中第一次提出建设【技术中台】，知名自媒体人“小道消息”对此的解读是，“为什么大公司里赛马的机制鲜有成功的项目？原因就在于，如果没有一个强有力的中台能力，大多数赛马项目其实跟创业团队的项目没什么区别。失败率也差不多。”
阿里、腾讯所谓的“中台”正如华为口中的“重装旅”。很多企业不断调整组织架构，正是为了“前线部队”与企业内部资源实现高效协同。
早期奉行“土狼文化”的华为，强调企业发展就是要发展一批狼，一批具备“嗅觉敏锐、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗意识”的狼性人才。这种务实、接地气的奋斗路线帮助华为完成了初期的积淀，但它并非止步于此。与国内大多数民营企业落后的管理思想相比，华为及早开始探索，通过建立现代企业制度来提升企业运营效率。
早自1998年，华为即开始引进IBM整套管理制度，前期对集团研发、供应链部门做了深入的管理咨询，后期当任正非发现财务成了华为发展的障碍后，主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理制度。不久，IBM全球最精锐的财务咨询顾问进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。
IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。（任正非）
该项目尽管在当时引发了很多体系和部门的不满、抵触，但事实证明，该项目后续为华为培养了数千名合格的财务总监，通过这些合格的人才，先进、规范的财务流程得以植入到华为公司包括销售、市场、研发、供应链等整个运营流程，帮助华为在随后的发展中获得了可观的经济收益。
在借助“外脑”的过程中，必然存在模式与现状之间不完全适应的情况。2009年，任正非在跟华为内部IFS项目组员工交流的时候，就有人提到“照搬IBM模式，在一线试点时发现并不现实”“完美主义和美国鞋之间如何平衡”的问题。
对此，任正非的回答是：
完美主义是谁来看完美？就是我们怎么样来看这段流程是完美的。我们自己都看不明白，还不如让一个明白的不完美的人来主导这个事件，就是IBM。
组织由人组成，组织的怠惰现象被称为“组织黑洞”，如果欲望、野心、派系、山头这些组织“暗能量”过于强大，就会形成“组织黑洞”，即使企业拥有正能量、持续输入新鲜血液，也会迅速被“组织黑洞”瞬间吞没掉。
近年来，由于组织内斗、创始团队纷争、利益输送等原因导致创业公司分崩离析的案例不在少数，创业“新星”划过商业世界的时间过于短暂，更奢谈基业长青。
为了防止这些“暗物质”将组织撕裂、扭曲，组织的自我反思、革新能力就显得极为重要。自我革新在华为身上最集中的体现，是公司理念的转变：从创立初期单一强调冲锋陷阵的“上甘岭精神”转为以技术创新为核心竞争力。
正如很多外围观察者所感慨的，别人说“以创新为核心竞争力”，多是体现在口号或者宣传墙上，动动嘴皮子即可，华为确实讲完了就操练，并且是下血本操练。2018年华为年报显示，当年度研发费用的投入是1015亿元，占当年度营收的14.1%；研发人员8万余人，占公司总人数的45%。
华为这种落到实处的自我革新能力，不仅体现在理念变革、技术变革层面，还表现在组织架构及人才管理层面。
例如，持续学习美军“去中心化”（军政、军令流程分离），形成运营商、企业、消费三个类“军令”模块，可从“军政”流程中获得最佳成员，快速组成作战单元；严格实行对于高层、中高层、基层人才的分层末位淘汰制；实行1996年市场部一千多人大辞职，2009年7000人集体大辞职等外界看来极端的内部变革……
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情和活力，大概是组织领袖们随时面临的难题。（《世界极客任正非》）
总是试图把鸡蛋从内部打破的自我革新理念，不仅确保了华为不会被外部变化被动颠覆，更将帮助其坐上了世界通信领域的头把交椅。
企业的竞争，就是管理的竞争。
华为如何团结旗下超18万中外员工，使其拧成一股绳？如何使员工在极大工作压力下始终保持冲锋状态？很多人可能会提到华为远高于市场行业平均水平的福利待遇，问题是，逐利本能可以吸引人才，却无法保证各个年龄各种肤色的十几万人长期保持向心力。
中国人民大学商学院教授黄卫伟在其主编的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》中提到，人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
对于前者（如何评价员工的价值贡献），研究者将之归功为华为长期稳健的绩效管理体系、科学评价制度。简而言之，从普遍低效的人评价人模式，转为制度评价人的模式：定性上，谁是贡献者，谁是偷懒者；定量上，明确每一个人的价值贡献，通过回报体系的设计，给予不同价值贡献者以不同的回报，以激励员工的价值创造行为。
华为鼓励员工艰苦奋斗，并且在分配上不让奋斗者吃亏，当员工接受这一理念并不断从切身经验中得到验证时，这个理念就会转化成信念，并最终沉淀为企业的文化和价值观。。（《世界极客任正非》）
对于后者（如何分配企业创造的价值和剩余价值），华为采用的是“银手铐”激励制度：工者有其股。华为早自1990开始，就开始实行员工内部持股，根据华为2018年年报数据，华为100%由员工持股，参与员工数超过96000人。这种基于利益共同体之上的信念共同体，保证了华为多年的商业成功和长期生存。
务实而凶猛，低调又霸气十足，不朝令夕改，不言行分离。
正如《世界极客任正非》的作者所言，华为的文化非驴非马、亦中亦西，是所谓的“吃百家饭 长自己肉”的广谱型文化物种。华为对于一切实用的管理思维、方法奉行“拿来主义”，接受“先僵化、再优化、后固化”的改进思路，不断激发活力、释放潜能。
我们相信，注重企业内部资源高效协同、善于借助“外脑”、通过组织革新以逃离组织“黑洞”、重视人的价值，这些经过检验的务实理念，或许也正是成就一个个独角幼兽、独角兽的必由之路。
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