楼军 | IDG资本副总裁，投资“快的”带来5800倍回报，此前任职阿里资本3年时间里几无败绩，曾投项目包括快的打车、Rokid、乐刻健身、See、美黛拉、衣二三、XY等，是最具潜力的35岁以下创投明星。

当今行业效率提升背后的变化是什么？

造成民营企业危机感的本质是什么？

应该如何面对危机感？怎么解决？

传统企业和传统企业家如何自救？

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一、你想不通的背后，是因为思维没转变

首先分享这句话 ：其实没有传统的行业，只有传统的思维。

为什么？

去年电商行业在中国已经变得很成熟了，有许多关于“互联网颠覆很多企业”的说法。我也看到一个现象：很多所谓的传统企业联合要抵制互联网，或者跟政府说互联网太过发达，会产生就业率问题，希望政府扶持。

其实不用操心，这些行业一定会继续存在的，包括零售业、制造业，但有可能那个时候在这个行业里的玩家不是原来那批人。

举例子：

_乐刻健身

它很简单，就是开健身房的，以前的健身房是线下办卡，年费大概5千至1万元，也有2万的，从低端到高端。虽然都是健身房，但模式截然不同：它给用户99 元的月卡，操课随便上，器材随便用，它的操课教练很多都是从原来的健身房过来的，赚到的钱是原来在健身房的 1.5 倍。这个模式一直到今天还是盈利的，这个项目即使交月卡，净利润也是 10% 到 15%。

北京几家大的健身房老总一直想不通，这怎么可能盈利？

他们做健身房用会所的理念，导致一个健身房的投入成本很高，而且要放在好的地段，租金自然也高。如果你的会员不交1万元，利润根本赚不回来。但实际上，当会员办完卡后就不希望会员来了，因为会员来了之后会增加拥挤。

但是他们忘记了一个商业的本质：作为一个用户，不会去一家距离超过二公里以外的健身房，只会去离家最近的健身房，所以这个健身房周边两公里的人是有限的，当把周围 2 公里的人卖完之后，这家健身房接下来就很冷清了。这就是传统健身房的模型。

前2年特别赚钱，第3年就开始亏了，第5年的时候要关店，这不叫“传统行业”，只能说这个企业本质上没有做好。

而乐刻健身的模式是它把健身行业进入的门槛降得非常低，这就是与传统健身房的经营理念不同，这只是表面现象。乐刻健身的本质上是把产品改造得更好，它把里面低频消费的器械全部去掉，认为真正没有被满足的是里面的女性客户，女性用户不喜欢器械，或者女性用户喜欢的是一些轻器械，比如一个瑜伽垫就都搞定了，就需要那些杠铃、哑铃。

女性对这部分的要求不高，她们最喜欢的是操课，操课是女性用户没有最被满足的，所以它以此切入：

健身房只开 300 平米；

运用现在最流行的移动互联网技术，也就是在微信上开个号，它从线上获客。

它这 300 平米健身房开在写字楼上，租金是那些传统健身房租金的十分之一或者五分之一，这个租金不含任何商业化的成本。获客成本是 0，因为产品好，同事之间、朋友之间传播速度很快。这样成本自然降了好多，很多人不相信它可以盈利，但实际上他真的做到了。

_{美黛拉医美美容}

它一开始做的是一个医疗美容的 APP，是高科技美容的社区，社区会有很多用户分享自己的美容经验，很多专家达人写医美知识。用户来了之后，如果对医美、微整有点恐惧的时候，通过这个软件就可以了解这个事情，消除了恐惧感。

一开始它给线下做美容导游，接下来它自己开美容院，它跟乐刻一样，选址选在较为偏僻的地方。如果没有一个 APP 告诉你有这么一家店的话，你根本找不到这一个地方。因为选址不包含商业化成本，所以价格很低。

但它在周边二三公里覆盖的用户质量很好，它把获客的辐射圈辐射得很宽，而不是像传统的店面算人流，因为用户都来自于线上，这样成本降低。它本质上通过线上获客，再把线上的客人导入自己店中，这样它做出来的价格是传统美容的五分之一，而且是盈利的，盈利能力相当好。

二、这两个渠道的合并，是危机感的本质来源

举两个做电商的例子：

一个叫 SEE，一个叫 XY，都卖服装潮品，它们表面上与传统电商没区别，卖的东西淘宝里也有，线下的零售店里也有，但为什么也卖的不错呢？

因为它里面的内容写得非常好，读这些内容，看起来就像读一本时尚杂志，对于有品位的、想玩玩消费升级、提升生活质量的人，一定在线下或者在手机、网站上开始关注穿什么衣服好一点。

一些男士已经开始找一些定制的衣服，因此不管男生、女生，如果对流行比较讲究的话，一定会线下翻阅杂志，但是它到了线上，特别是到了移动互联网，无论是 APP 的形式还是微信公众号的形式，当你把支付功能加上去的时候，就瞬间变成一个商店了。

只不过以前的这些纸质媒体、电视广告没办法满足这件事，所以它是一个专门的媒体渠道和信息传播渠道，你看完之后还可以直接去线下的店里买东西。

在上一代的时候，信息传播和零售传播是二个渠道，这也就是为什么我们把它们叫做两个行业：一个叫零售行业，一个叫媒体或者广告行业，因为渠道是非常独立的。

到今天，大家都是从手机上或者微信公众号读一篇文章、买一个东西，这是一个表面现象，但本质上是两个渠道的合并。如果我们在 50 年前或者 100 年前看报纸上的东西，就可以直接点击购买时，也许就没有广告行业这么一说了。

当我们把本质认清楚的时候，这个行业就是一直在升级，有时候升级到最后，两个行业因为渠道合并。

一个行业被颠覆的本质是什么？

支付宝开始跟银行合作时，银行开始有危机感；微信一起来，运营商开始有危机感。它们只是做自己的事情，但是它们做的过程中就把别人的事情做了，这时就把别的玩家颠覆了，其实不是颠覆，而是渠道合并了。

三、剃刀式的商业模式

一家卖剃须刀的美国公司，慢慢拓展自己的产品后，开始卖周边产品。剃须刀的刀片需要隔段时间更换，它推出剃须刀按月更换服务，只要你花一年的年费，每个月给你寄一把新的刀。2012 年收入 400 万美金，到 2015 年收入是 1.5 亿美金了。

它的设计和生产都是外包的，如果你把这家公司买进来，你买不到任何厂房，只有一些桌子和电脑以及服务器、团队。2016 年的 7 月份，联合利华以 10 亿美金收购了它。

联合利华看中它的什么？

因为它自己也有危机感，危机感来自于品牌老化了，使用它产品的年龄层次越来越高，年轻人不买它们账了。除了联合利华，保洁、欧莱雅这些传统化妆品品牌的用户偏大龄化，但刚刚提到的这个公司的用户基本上全是年轻人，它把本质想得更加清楚：

第一，刮胡何买刮胡刀是一个计划性消费，不是冲动型消费；

一个人在买东西的时候，有些是冲动型消费的，他逛的时候会买，不逛就不会买，有的是必须要买的，比如平时买的菜。它从刮胡刀切入，表面上给人更好体验，虽然刮胡刀不是很赚钱，但可以通过别的东西赚钱。

把用户拉来，把用户的数据收集起来，通过分析，不断地交互了解这个用户想要什么，然后去采购、生产，找一个代工厂再去卖。因此，它卖的每一个东西是已经确定好的，决定生产什么卖给你，这样对于库存的流转自然更加健康，供应链的生产效率自然更加快了。

四、危机感的解决：打造核心竞争力

这三个例子总结候，提炼出三个共同特点：

_{1）用互联网的技术更加了解用户的需求，用真实的数据了解用户想要什么；}

_{2）本质上提高了信息交互的频次（用户、供应链），用以提高现金流使用效率；}

_{3）清楚自己是一个品牌，还是仅仅是渠道。}

互联网的存在就是提高效率，并不是颠覆什么。这也是理念上的一个变化，我们叫“水桶理论”：最低的板决定了水的高度，而今天比的是谁的长板更长，不一定有厂房，不一定有生产工人，只要与他人合作就好。

但是更加考验核心能力：

这个产品是不是你设计的？

这个工艺的标准是不是你定的？

流程策划是不是你定的？

把这几个策划好，剩下的找人、帮人执行就好。

这样就把省下来的钱投入到你更核心的业务，让你跑得更快，因为用户喜欢的是你的长板，并不是你的短板。没有长板，你把自己的短板拉长，这个是思维上的一个变化。

五、传统民营企业家，如何自救？

如果是中国的一个民营企业，大概在 80 年代或者是 90 年代起家的这么一个民营企业，面临两个问题：

第一是面临接班问题；

第二是对于外面发生的事情未知。

这是造成两个危机感的本质。

从长期两看，2 个建议：

第一，在管理上要去学会放权；

一个家族企业，在刚刚起步没有钱的时候，做得还是不错的。为什么？因为相互信任。另外，招工成本低，七大姑八大姨，知根知底。

在一个企业稍微有点钱的时候，大家都有自己的想法，这个时候最大的一个矛盾就在于管理和规范的问题变得越来越厉害，二三十年形成的一个习惯，一言不合就开始吵，都认为这个公司起来是靠自己，这是一个很大的问题。

怎么解决？

以前，本质上都是靠信任解决问题，要么是大哥，要么是大姐，剩下的就是弟弟妹妹，其实这样做不好的，因为不是看能力，而是看信任程度。按照这种模式，一定是跟不上公司成长的，越到上面，对人才和专业方面的要求会越加高。这样整个团队自然就跟不上，最好是形成一个规范的管理。

第二，改善基因。

改善基因最重要的是把自己的学习能力提高，不止是老板的学习，而是整个团队的学习能力。如果你看到你的核心团队跟不上的话，或者核心团队已经跟市场有点脱节的时候，即使为了企业做了再大的贡献，我也建议把人换掉。

如果是老板自己发现做不了，也要自己找一个管理者。这是必须要做的改变。

可能刚开始会有点痛，而且会有点不舍，甚至没有安全感，但如果你想做好这个企业，一定要学会放手，学会用一些年轻人，你会发现效果会比你想象的好。

当然，这个过程当中会有一个曲折，也需要一个适应的过程。从短期上看，有一些资本上的投资与并购也是可以的。建议和自己的产业结合起来，投资不仅视为赚钱，会让你的产业升级，这是战略投资最本质的意义。

投资和并购，首先要有新的思维，新的思维指的不是它能赚多少钱，可以上市，能帮你赚多少。不要从企业的角度做这事，也不要用企业家的角度看这事。最后结果会有一些体系上的冲击，因为一个管理层一定有集团利益，短期看可能有点不太好，但长期看是非常非常有价值的。

最后有几个问题留给大家思考。

第一个问题：经验和阅历，到底有什么区别？

经验有的时候是不好的，它会把你的思维变成习惯。我们应该要把经验转化为阅历。

阅历是什么？

看人需要阅历，这个人是不是一个成功的人，就像小女孩谈恋爱，她谈多了或者受伤害多了，以后她就会看这个男生是不是潜力股，这是阅历。

我希望大家要用阅历解决问题，而不是经验。千万不要用这个方式去想一个事情。

第二个问题：公司是不是你的？你是不是公司的？

作为老板，更应该思考这句话，如果作为一个企业家，你是公司的？还是公司是你的？

我今天要讲的就这么多，谢谢大家！