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[ 导读 ] 作为联想最重要的一件事，复盘是什么？马云说为什么要复盘？复盘的目标是什么？怎样复盘？
茉莉 | 现为6人游旅行网品牌营销总监
作为联想最重要的一件事，复盘是什么？
马云说为什么要复盘？
复盘的目标是什么？
怎样复盘？
复盘有哪些误区？
复盘，是我十年管理工作和自我成长中，最受益的工具之一。所谓的“磨刀不误砍柴工”。“复盘”就是磨砺利器的过程，在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。
“复盘”是什么？为什么这个方法论被众多互联网大佬们推崇，甚至被柳传志称之为联想最重要的事情？
我想，今天我以一个实践者和受益人的身份，跟大家一起重新梳理和学习这门非常实用的方法论。
开始之前，先引用联想管理学院执行院长高强分享的联想复盘方法（内容节选自《中外管理杂志》）：
联想整个战略迭代，就是一个不断学习和复盘，然后战略提升的过程，先是有目标，一开始也不一定想的清楚，做完了以后复盘，得出一些心得，下一步需要改进、提升，还有可能做错了，下次就注意避免，然后再进入一个新的循环，整个企业经过了螺旋式上升的。
懵着打、摸着打、瞄着打：
联想分三个阶段，一个是懵着打，第二个是摸着打，第三个是瞄着打。1984年联想成立的时候……20万块钱，当时谈不上战略，就想我们要活下来，不能把中科院的钱给糟蹋了……早年做过小买卖，做旱冰鞋，还有做电子表。这个时候还是摸不清梦想，只有创业的创新和激情。
我们创业的初衷在科研转化方面，看看能不能有类似的商业模式，第二个阶段就开始尝试能不能找到可以做的事，所以在科学院就有一个汉卡，当年叫联想汉卡，就是一个专利，联想公司名称也由此而来……联想才有了自己的第一个产品，迅速地作为一个电脑配套产品。卖着卖着我们又开始复盘，卖汉卡好象没有人家卖电脑赚钱……
所以联想经过不断的复盘又找到了第二个商业模式，不断摸索就形成了第一次比较稳定的商业模式，就是汉卡制造＋代理个人电脑销售，这是形成第一个商业模式……到1988年的时候，就定目标，联想一定要做自主品牌的电脑。
复盘“联想”
这才是1988年联想真正有战略的开始……我们就开始研究PC的业务特点。到1996年，联想电脑就做到了整个我们国家的第一，再到2000年做到了亚太第一，到做到亚太第一这个时候做，战略复盘也非常重要，当市场占有率达到一定高度，面临突破增长瓶颈的问题。
……金融危机遇到了一些调整，中间也做了大量战略复盘，包括管理问题，现在进一步在聚焦。然后从2009年到今天，并购IBM个人电脑，当时在全球排第四名，现在个人电脑是牢牢排第一。现在，整个个人电脑在下滑了，因为平板电脑增长、手机，联想虽然处在个人电脑全球第一的位置上，但是人们的使用方式已经发生了很大变化……联想面临着很大挑战，我们也到了复盘阶段。
联想是一个多元化的公司，我们整个公司如果从战略迭代角度来讲，有两个大阶段。2000年之前只做电脑，2000年之后，联想把一家公司拆成两家，一个是联想集团、一个是神州数码，有了重大的战略调整。
……复盘是古老的东方思维，人都有自己的学习机会……孟子说“仁者如射”，这句话其实在某种程度上代表联想复盘文化的精神。是说射箭这个人，摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间吸取某些营养。在这，复盘要形成习惯……吾日三省其身。
到2006年，复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分，已经进一步把它变成一个组织学习的方法。
……在2005年底，柳总当时给我所在的部门提出要求，让我们帮助研究联想文化起的作用，他紧接着就问第二个问题，如果起了作用，是起了什么作用，第三是怎么起到作用。把联想文化重新梳理，联想文化包括核心价值观和方法论两个部分……在联想中不仅有做事理念，还有做事的方法，其中复盘就是当年总结出来特别重要的联想方法论。
……在2011年联想在全球推咱们的复盘。
……第一步是目标，一个事做完了以后，要看看我们当时目标是怎么定的；第二步是结果怎么样，跟当时目标有没有偏差；第三步是分析差异原因是什么，原因有主观和客观，来做一些差异分析；第四步就是总结，总结一下哪些下次可以用，哪些得改进。复盘模型，我们称之为四步法，“联想复盘”之所以是一个文化而不仅是管理工具，最重要是要有开放的心态，能不能听进不同的意见，能不能求实，能不能反思自我，这个东西才是复盘的精髓。
复盘是特别好的管理工具……
第一，复盘是一种学习的方式
……现在各种碎片化的学习、去中心化的学习、互联网的学习等等，从根本上改变的是资讯到人的手段，获取资讯比以前方便很多。人如何学习？外部资讯、他人的经验，怎么变成你自己的能力？有时候需要一个转化，联想认为复盘是最好的一个转化工具……人的学习大部分可能是从自己实践中去学，还有从他人身上去会，还有从培训中学的；
第二，复盘是联想人才培养的方式
谁复盘谁受益，既有随时随地，也有正式的。谁复盘呢？既有班子领导者以身作则，然后中层者，再到普通员工都有……
复盘源于古老的东方思维，这种思维不仅仅是一种思考和管理的工具，更是一种文化。这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。这是棋类高手惯常的方法论，每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。
复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是有比自己更高水平的人和自己对弈并帮助复盘的时候，他们可以看出选手看不到或者思考不到的地方，从而一下子将选手的眼光和视野拓宽。
围棋棋手的训练方法说来也简单：就是下，下完作一番简单复盘，日复一日，天天如此。这样的训练方法最单调，但也最有效。
水平低的年轻棋手要想快速提高，最好就是有条件向高手讨教，通过实践来学习。因为对局中能够学到布局、中盘、官子及形势判断等各方面的知识，又能不断增加实战经验，还能迫使高手认真思索，拿出看家本领。
通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程中，重复多遍，并且主动思考为什么 “走”这一步，下一步如何设计，接下来的几步该怎么走。从棋阵来看的复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，还在于揣摩自我与对方的心理思维，最终总结出所谓的“路数”，也就是通常我们所说的“套路”。这样的“套路”熟捻于心，能达到快速提高，甚至成为高手的境界。
这是棋术中的“复盘”，在商业模式和个人管理的“复盘”，有异曲同工之妙，但心态和眼界却各有不同。复盘作为一种非常常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。它区别于总结，也不是任何人的表彰大会，而是摒弃了个人主义的角色扮演，去个人化，去中心化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，拆开“零件”，一件一件去回忆、分析、解释、阐述，最终需要得到一个更好的可能性。
需要强调的是，复盘不是一次性的“行为艺术”，它是一种持续性、连贯性、递进式的旋转向上的动作。这个行为可以一人参与，可以多人参与，但原则上是所有与之相关联的人和事都要参与。并且复盘的关键在于及时、迅速、有效、反复。具体的方法论，在稍后的部分会详细列出。
“磨刀不误砍柴”这个成语已经道出了“复盘”必要性的原因。在这里讨论，为什么“要”的同时，我们可以思考另一个问题：能不能不做复盘？
我想答案也是肯定的。因为，这个方法论毕竟不是人人都知道，当然也不是人人都在用。不用这个方法论的商业精英也大有人在，难道能给他们贴上“不成功”的标签吗？非也。我只想强调一个观点，就是“更好”。不复盘，没有任何损失。但是，你可能与“更好”的“下一次”擦肩而过。
复盘的精髓在于，更好的可能性。这个可能性是针对任何人和事而言。看似简单的“摆谱”和“演习”，却不是简单的重复。而是揭开表面看本质的过程，对于参与的所有个人而言，有时候也是一次残酷的自我解剖的过程。而且，非常“过瘾”的人生体验在于，这个过程中的所有人，当然包括你的上级，你的上上级。
在这样一个去中心化，去个人化的舆论氛围中，只要没有人身攻击，对于事情本身的评价是获得所有人尊重的。这包括对于直属领导，甚至是大 boss，你都可以“就事论事”。
复盘的好处，我从多年的实践操作中，简单归纳如下：
1、知道“坑儿”在哪儿，避免重复犯错
每一次的实践都不可能做到百分百完美，在复盘的时候，我们重点知道，哪些地方做得不尽如人意，不如人意的原因是客观还是主观。有没有一些本来就存在，只是我们从来不知道的“陷阱”和“坑儿”，从这件事情的实践中得到明显的“位置标记”？如果找到这些，对事情本身来说，也是极大的收获。
我说的“陷阱”和“坑儿”指的大多是战略上和心理层面的。很多时候，我们会盲目乐观地“自认为”，而把很多客观存在的规律和历史实践的经验忘在脑后。于是，事情呈现出来的结果验证了我们的自以为是。
战略和心理层面的“补坑”之后，将极大地避免了重复犯同样的错误。同样的错误不再范，是复盘讲求的第一层次的目标。同样的，在战术上的实际操作遇到的“坑儿”也是如此。战术上的查漏补缺具有历史性和环境因素干扰，不易简单复制。但是有了战略层面的升维，战术上的重复犯错将可以降低甚至杜绝。
2、知道团队的强弱项，分工更趋合理
复盘，到底在复什么？这个问题其实很关键。人和事，两者缺一不可。
刚刚说的是“事”层面的复盘，“人”层面的复盘，多半是事情参与的人。每个人都有自己的强弱项，唐僧取经之所以最后修得正果，也在取经团队的强弱项在这唯一目标上的互补和聚焦。如果分工合理，长板效应更突显。反之，短板效应的危害也是有目共睹。
复盘的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，并且磨合和合理分工。最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。
3、知道“敌我”双方的实力，磨练心理战术
这里说的“敌我”，不是真实的敌人和自己，而是事情本身的正反两面。即使是众人复盘，“敌人”也不是复盘的彼此，而是事情挫败的方向和诱因。知道这件事为什么没做好，哪里没做好，方向有没有问题，诱因在哪里等等，很重要。
复盘一件事情的来龙始末，跟一盘棋一样，都在彼此斗智斗勇。掌握节奏和心理战术尤为关键。而心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的巨大收获。
4、知道“更好的可能性”在哪儿，胜在细节
“更好的可能性”，是复盘讲求的终极目标。复盘，是全盘皆复。在全盘当中，存在着各个细微的环节。这些环节环环相扣，最终导致了或好或坏的结果。所以，复盘的过程，是将细节重新暴晒的过程。而在这个过程中，“更好的可能性”已经存在。
知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次实践中获得这个细微环节的迭代和升级的可能。这也是被引用了很多遍的联想战略迭代三部曲“懵着打、摸着打、瞄着打”的复盘历程。
先有目标，但是目标和结果的吻合度没有预期，完成之后复盘，总结经验心得之后，改进、提升、迭代，做错了的环节注意避免，再进入一个新的循环，联想的战略就这样经历着螺旋式上升的快速迭代历程。
大家都熟知的商业界泰斗级人物柳传志先生对复盘这个方法论推崇有加，并且将复盘融入到联想的企业文化当中，将这个方法论推广运用到极致。复盘的操作手册，将尊重柳老先生的方法，并结合我的实践操作，整理出一套系统的《复盘实操手册》奉献给笔记侠的读者们。
复盘四步骤：
1、回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么；
2、评估结果：对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；
3、分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；
4、总结经验：包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
复盘八具体：
☑ 回顾目标
☑ 结果对比
☑ 叙述过程
☑ 自我剖析
☑ 众人设问
☑ 总结规律
☑ 案例佐证
☑ 复盘归档
当然这是最完善的步骤，在具体复盘时，并不需要严格按照这个步骤进行，可以根据情况灵活应用。
第一步：回顾目标
复盘开始的第一步，就是回顾复盘事件的目标。这让参与复盘的人心中有数，自己要讨论什么，如何评判。
将手段当作目标或者是替代目标，是我们常见的错误。回顾目标的时候，有一个简单有效的技巧可以注意加以利用，那就是将目标清晰明确地在某一个地方写出来，可以写在白板上，可以投影在屏幕上，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。
第二步：结果对比
目标是希望达成的，结果是实际做到的，将二者进行对比，找到实际结果和希望目标之间的差别。
结果与目标的对比，有五种可能产生的情况：
➀结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；
➁ 结果超越目标，完成情况比设定的目标还好；
➂ 结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；
➃ 结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；
➄ 目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为 0。这也可以视为结果不如目标，但是这种结果与目标的差距是根本没有行动，与那种行动了却没有达到期望值还不一样，所以单列。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方。试着去提出疑问：为什么会有这样的差距？
友情提示：结果对比也该像“回顾目标”那样展现出来，让复盘参与人员随时随意可见。
第三步：叙述过程
过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，了解做的事，知道细节，拥有共同的共享知识。这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
为了实现这一目标，我推荐“照本宣科”的方法。
“照本宣科”的关键，除了要照着本子说，还在于要有一个“本”。在复盘之前，自己对做事的过程用文字形式进行成立，就可以形成复盘中要照着宣讲的“本”了。
第四步：自我剖析
自我剖析，就是自己对做过的事情进行反思和分析，看看有哪些问题，有哪些成绩，并试着去找出原因，发现规律。自我剖析是一个自我成长的机会，它能让你自己先给自己打个预防针，这样后面别人给你扎针的时候，你就有了准备，也能够对比。
自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。
进行这一步的时候，根据“结果对比”部分的结果，进行进一步思考，以期明确在结果中，有多少是自己努力带来的，有多少是外在环境造成的。区分自己努力还是外在环境的影响，可以通过可控性概念来进行。
我们将事情完成的过程按照一定的逻辑进行阶段划分，这个逻辑可以是时间节点。在阶段和可控性之间，形成了一个可供大家借鉴的表格：可控性量表。
➀ 可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？
➁ 半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？
➂ 不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有督促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？
经过这样的自我剖析，我们对两个方面有基本认识：
➀ 自己没有尽力的事情是哪些？
➁ 不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？
第五步：众人设问
众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人见识的局限。设问的内容我们在上文已经提到。设问要多探索可能性，考察每一种可能性的条件，以及其边界。当这些被探讨清楚了以后，问题基本上就一清二楚了。
第六步：总结规律
总结规律是复盘最重要的内容，上面所有的步骤都是为了得出一般性的规律，形成符合真相的认识。总结规律得出的结论是否正确，最好的检验当然是时间，但是，一旦进入到实践阶段，则说明复盘工作已经结束，它依旧不是复盘当时就能确定的。
复盘得出的结论是否可靠，必须在复盘的当时做出判断，一般来说可以通过 4 原则来评判：
1、复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？
当复盘的结论落脚在偶发性因素上，那一定是错误的。如果复盘没有进入到逻辑层面，没有经受住逻辑的验证，则这样的复盘结论，一定是不可信的。
2、复盘结论是指向人还是指向事？
复盘的结论如果是指向人，则很可能说明复盘没有真正到位。因为复盘得出的是规律性的认识，而人是具体的，各不相同。
指向事，则复盘到规律的可能性更高。当然，这里的“事”不仅仅是指某件具体的事，而是人之外的事物。不要随意外部归因，比如“如果出租车司机都开这么慢，那我以后都会迟到”等等，这会将事件引导到阴谋论上。
复盘的结论不是指向人，而是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。
3、复盘结论的得出，是否有过 3 次以上连续的 why 或者 why not 的追问？
复盘得出的结论，至少应该有过三次以上的连续的 why 或者 why not 的询问。如果次数不够，也很可能意味着复盘没有找到真正的原因。
探寻问题背后的问题，找出答案之后的答案，这就是追问的目的。
4、是否是经过交叉验证得出的结论？
“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
第七步：案例佐证
除了从因果关系上去验证规律外，为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。这是从规律的适用性出发的一次实验。案例佐证面临着案例选择则的问题，所选的案例应该是同类型的、同行业的，不能选取跟所复盘的事件无关的案例。
第八步：复盘归档
经受了上述七步的复盘得出的结论，应该来说具有较高的可信度，这个时候，它们就是得到了认可和值得传播的观念和规律。下一步就有必要对复盘进行归档，这其实也是知识管理的一种。
归档将复盘得到的认识知识化，更加方便传播和查阅，这让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，让新人可以在自己的工作中进行学习和参考，少走弯路。
1、复盘这种方法论，日复一日，年复一年操作，最简单，也最有效。
2、复盘不是一次性的“行为艺术”，它是一种持续性、连贯性、递进式的旋转向上的动作。
3、复盘的精髓在于，更好的可能性。
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