有人评价说“苹果只能仰望，谷歌可以模仿”。作为互联网时代最成功的企业之一，谷歌的企业文化、人才理念、决策模式、战略形成，以及对创新的理解等等一直为人津津乐道。这些看似激进的管理实践对很多企业而言，颇有指导意义，不过“模仿谷歌”，也没那么容易。

今日的谷歌是全球最具标志性的企业，不仅因为谷歌人追求技术的极限，还因为他们拥有一套能完美适应商业规则的“另类”经营机制。从文化、战略、人才，到决策、沟通以及创新之道，谷歌的管理秘密能否转化为人人可用的经验?

重新定义管理

谷歌人力运营部副总裁拉兹洛·博克在过去10 年中打造了可能是世界上最昂贵也最高效的人事部。 他牵头建立了一个称为“人力& 创新实验室”的内部科研项目，简称PiLab。PiLab 进行研究时会在公司内部进行反复实验，比如：公司如何帮员工省钱?怎样的薪酬机制可以长期维持员工的满意度?通过这些实验来证明何种方式可以最有效地创造高产的工作氛围。

因此，谷歌创建了一系列乍一看很古怪的制度。比如，员工可以向配合自己出色完成项目或为项目提供了巨大帮助的同事支付175 美元的分红以表示感谢;公司财务人员有权不经上级批准直接报销员工申请的分红。研究表明，这一制度有利于增进同事间的感情。

除了给员工自由，博克还强调，设立清晰的使命和宏伟的目标也是谷歌的管理哲学之一。如果员工认识到其工作具有深远的意义，那么他们愿意奉献更多，在企业待的时间也更长。

谷歌之所以能成为最受欢迎的雇主，最重要的原因是博克立志要将谷歌打造成一台“幸福机器”，创造了一个不是让员工觉得可以忍受，而是让员工满意甚至感到幸福的工作环境。

PiLab 的研究员于2013 年开始了一项名为“谷歌DNA”的长期研究项目。该项目旨在找出最大化提升员工满意度和团队效率的方法。分析表明：新员工刚入职时的满意度总是很高;随着时间的流逝，绝大多数员工的满意度都呈递减趋势;但有些员工的满意度却从不降低。区别在于，这一部分员工更懂得感恩。

谷歌总部的人事部现在正积极思考如何让员工更懂得感恩。其举措包括向逝世员工的家属继续支付为期10 年的半年薪。

重新定义人才

有研究证明，人事专员和经理人在面试的前10 秒钟已经形成了对求职者的印象，面试中所有的问题最终只不过是为了证实第一印象。

因此，企业应该创造一种发掘求职者的性格优势和交际优势的面试形式。博克说：“要了解一名求职者真正的工作方式，最好的办法是测试加试用。”求职者必须首先按照所申请岗位的切实要求完成一项工作。此外，求职者还须完成一项普通的认知能力测试。最后，求职者要参加结构化面试，并回答一些普通的问题。

在此过程中，谷歌的人事专员尤其重视测试求职者的责任意识和认真态度。博克说：“这是判断员工是否合格的最重要标准之一，因为认真的员工会一直工作，直到真正完成一项任务，而不是完成得差不多了就撂挑子。”

此外，谷歌面试高层求职者时，十分注重一点：面试时不仅求职者的潜在上级在场，还得有一两个未来可能被其领导的员工在场。这种方法能立即测试出求职者有多重视团队的和谐和谷歌并不森严的上下级关系。

谷歌曾为了解决心仪的工程师搬家的烦恼而在别的城市设立了一个全新的分部。这样做的成本很高，但同时却节省了其他方面的成本：真正的精英接手新工作时几乎不需要任何培训，不需要适应工作的阶段，也几乎不需要任何帮助。

重新定义团队

在谷歌，即使是顶级经理人也要做琐事而不是自动把它们转交给下级。在这样的氛围下，整个谷歌都看不到任何传统的、象征身份的事物，如配备秘书的接待室等等。谷歌全球销售与运营副总裁菲利普·辛德勒的办公室足以让你大吃一惊：一间不足15 平方米的办公室位于一条长廊的中间，房间的角落里放着一张立式办公桌，一张会议桌四周摆放着4 把椅子，看起来就像从宜家买回来的。

在谷歌上下，有这样一种共识：在生气勃勃、瞬息万变的环境中，小团队的优势强于大团队。辛德勒称这些小团队为“小细胞”，它们的形状随时变化，可以随时调整自己并在整个空间移动。扁平化的管理层级和灵活的组织架构使谷歌得以迅速应对新的产品项目，以及在几乎毫无准备的情况下成立新的部门，或者也可以再解散它们。

辛德勒说：“数年之内，我们的员工可能要被投入到5 个岗位上去，这些岗位与我们聘请他们时的初衷毫无关系。”辛德勒说，“自拉里上任以来，他戏剧性地改造了公司的结构，其手段主要是不断聚焦核心领域外的新商业领域。因此，灵活性变得更加必要。” 他还说：“我们不想像等级森严的微软那样走向衰落。”

重新定义创新

从20 世纪90 年代末开始，“创新者窘境”就已属于硅谷的关键词之一。哈佛大学的克里斯坦森认为，企业已取得的巨大成功会成为削弱自身的利剑——拥有顶尖技术的企业，逻辑上会致力于完善现有技术，继续扩大领先地位，如此一来，它们便会忽视对新想法的实践。

虽然互联网企业并没有作为案例在《创新者的窘境》一书中出现，但硅谷的大企业至今仍十分推崇克里斯坦森的观点。造成创新者的窘境的原因之一：新技术无法满足客户当下的需求，因此得不到人们的关注。

对未来几年的谷歌而言，当它要决定继续发展新登月项目和商业领域以及撤销某些部门时，应如何及时识别破坏性技术?又该如何预测尚不存在的市场?谷歌现在应该思考的是：谷歌眼镜究竟是一个失败的案例?还是一项即将迎来自己时代的颠覆性技术?

重新定义文化

当涉及谷歌的长远发展时，拉里考虑的不只是商业和组织结构，而是全局。他想通过企业文化彻底摆脱创新者的窘境。

创新项目负责人普弗尔德强调“自由是创新的核心前提”，他所指的自由，即自主决策的权利、扁平化的管理层级、自主行为的空间和对实验的热爱，但只有极少的公司在有意识地鼓励、促进这样的自由。

与此相反，大部分公司由于其等级森严、决策混乱、官僚主义气息过重和命令链过长而限制了员工的行为。最主要的是，大部分公司透明度不够。而透明度恰恰是谷歌内部“ 极速背叛”创新方案不可或缺的因素。

“极速背叛”是指迅速合并团队、交换想法，在没有长时间的筹备、没有官僚主义或小争执的情况下实现跨部门合作。为此，大家必须迅速、坦诚地交换信息。

普弗尔德十分推崇硅谷创新文化中的一个时尚概念，叫做设计思考(design thinking)。这一概念既指一种产品开发流程也指一种管理哲学。普弗尔德说：“你必须一再检验方向，将你开发的所有东西尽快交到客户手中并观察他们对此的反应。只有这样你才能开发出真正有意义的东西。”

“最有意思的一点是，实现转型需要的最本质的东西都是免费的，即树立更有野心、更伟大的目标;给员工实现想法的自由;创造一个环境让员工对彼此的想法说‘对，而且……’而不是‘对，但是……’” 如此一来，团队成员会有一种共同开发创意的集体感。

他说：“研究表明，在积极乐观的环境中人们会做更多尝试，因而也会诞生更多新想法。”

当我问：“是否全球性的互联网企业比一家来自小城镇的螺丝制造商更易树立改变世界的梦想?”普弗尔德摇摇头答道：“我认为，每家企业都可以问问自己所做的事是否真的有意义，是否可以做得更好。”

他深信，谷歌的哲学值得所有人学习，即使你只是造一个壁龛，你也可以从中发现它对人类的真实意义。