在本月初阿里巴巴的云栖大会上，原阿里巴巴CTO王坚博士“炮轰”联想没有创新能力。面对王坚的公开质疑，杨元庆近日接受媒体专访时回应称，那是他不了解联想，联想从来不缺乏创新的东西。与此同时，杨元庆还称，现在很多中国互联网公司只关注业务模式上的创新，而缺乏在产品、技术上的创新。

杨元庆坦言，他不能接受外界对联想的质疑太多，他认为这是“没有抓住联想本质”的表现。 “联想移动是一个全球性的业务，这跟大多数的中国手机厂商都是不一样的。中国现在只占到联想移动业务的10%都不到。联想移动业务90%是在海外，而且海外的业务现在做得非常好，是中国企业里面大概做得最好的。”

外界通常只看到联想中国，杨元庆认为，这样看不到联想的全局。

_{以下为采访实录：}

移动业务先拿下海外市场

记者：联想在移动业务方面，是不是已经做好了两三年内不赚钱的打算？

杨元庆：不是说不急于赚钱，应该是做事情的投资。做任何市场，你要让它成长起来必须先投资，现在对我们来说，国内市场在过去这几年里是有一定的亏欠。我们过去主要在运营商市场，所以很少在开放市场去做耕耘的，渠道、品牌都是准备不够的。所以在这些方面，我们需要进行持续不断的投资，才能存储我们在品牌方面的影响力。

单说手机业务，未来就是一个品牌：联想品牌，在这个品牌下做一个产品线的组合。目前，在成熟市场就是摩托（主导），在新兴市场以联想为主，摩托为辅，ZUK主要是在中国，但未来不会刻意强调ZUK是一个品牌，它只是一个产品线，未来不会单独作为一个品牌的。

记者：当时有没有想过让ZUK完全独立发展，接受外部的投资？

杨元庆：原来的设计是这样的，但是后来，一个是外部的环境发生了很大的变化，中国的手机市场成长没有那么高速，没有那么快。第二互联网这种模式也走到了顶点，遇到了瓶颈，也发现了很大的问题，电商模式就能横扫一切，事实上也不行。说不做广告，最后也是一个幌子。所以在这种情况下，公司（ZUK）再去独立发展，就算能找到投资也不如联想这个母体价值，在这样更大的平台上去发展更加方便和容易。

记者：您去年6月份评价移动业务，用了比较激烈的词，“用榔头敲都敲不醒”，您觉得现在敲醒了吗？

杨元庆：应该说，再早一点的话我们希望内部能够进行一些变革，比如说像ZUK的模式从内部成长起来，后来我们发现比较困难，所以决定单独的去。

记者：困难在哪儿呢？

杨元庆：传统的东西做习惯了，而且主要的业务都是来自于传统领域，要尝试新的渠道、新的模式有很大的阻力。但这个事非做不可的，所以决定单独在做。当时的情况是希望运营商的路依然走得挺好，我们也能够起来一支用互联网模式进行的新业务。你们现在提的问题都没有抓住联想的本质，没有抓住联想战略的重点。现在联想的手机（业务）是一个全球性的业务，这个跟大多数的中国手机厂商都是不一样的，中国现在只占到手机的业务10%都不到。移动业务90%是在海外，而且海外的业务现在做得非常好，是中国企业里面大概做得最好的。

如果只看到联想中国的话，你可能看不到联想的全局，联想手机在中国以外的地区发展非常好，在很多的新兴市场都已经达到了前三名。在巴西、印度、俄罗斯都是前三名，在整个拉美，亚太，东欧也都很好，在美国、北美和拉美摩托的影响力也非常大，所以现在中国是一个非常小的规模。

在海外取得进展的情况下，我们同时在中国打翻身仗，在中国我们意识到不是一时半会就能见到成效，为什么把重心放在海外，就是因为觉得中国的竞争太激烈。

记者：但是这一仗早晚都要打。

杨元庆：对，但是这个地方不赚钱，海外有更好的、更容易赚钱的地方，为什么不把重心放在容易赚钱的地方，竞争小一点的地方呢？现在在大多数市场，中国的品牌进去的都还很少，因为有专利的壁垒、品牌的树立等等这些方面。放在中国的话，我当然期待刚一开始投入马上就见效，但这是不可能的，因为现在这个市场依然是一个竞争最激烈的市场。

说联想没有创新动力是不了解联想

记者：月初在阿里巴巴的Yun OS大会上，原阿里巴巴CTO王坚博士表示为联想没有“创新动力”，您对他的话怎么看？

杨元庆：那是他不了解联想，我觉得联想从来不缺创新动力，我们的创新源源不断。如果没有联想的话，今天的PC会很枯燥、很单调。你可以想象一下如果没有创新，我们不可能走到第一的位置，比如联想的Yoga平板，以及刚刚发布的Yogabook。包括手机大家都做得同质化，你在市场上见过像Moto Z这样的产品吗？如果这些还不叫创新的话什么叫创新？

我倒是觉得很多中国的互联网公司更多的瞄准在业务模式上的创新，真正在产品、在技术上面的创新很缺乏。我们之所以今天依然落后于硅谷，就是因为缺乏或者忽视在技术、产品上面的创新，（事实上）不是只有业务模式的创新就够了。所以在这些方面的话还是要有一个非常清醒的认识。

记者：联想其实也做出了一些比较有创新性的产品，比如lephone、互联网电视等等，但是为什么大多数很难坚持下去？

杨元庆：我觉得举这个例子不恰当，因为一个企业有一个企业的战略。比如说智能电视它不是我们战略上最重点的地方。讲战略的话，联想已经说得非常清楚了，我们是三波。第一波是联想的核心业务，也就是PC，是碗里的饭。第二波是锅里面正在炖的东西，也就是移动业务和企业级业务。虽然现在还没有成为我们碗里的，成为联想的盈利支柱，但联想更主要的就是在于建立核心竞争力。第三波要实现“设备+云”的时代，这个设备不仅仅是PC、手机，而是越来越五花八门的智能终端设备，在这个设备的后面都是要用云来做支撑的，如果没有服务的话这个设备也就没有什么存在的价值。

联想跟大多数的互联网公司都不一样，（它们）做很多业务，每一个都独立融资，联想不是那样的公司。它还是在一个完整的体系下，考虑三方面的因素来决定做不做一项业务，第一是市场有没有空间和潜力，第二是是不是和联想的核心竞争力相关，第三能有多少资源要投在这个业务上。联想都是根据这三个条件来做公司战略。

资源的保证永远是有限的，理论上讲，一个公司可以做市场上所有有潜力的产品，但是公司投得起吗？有无限的资源吗？所以，公司只能在有限的资源里面做战略的取舍和整合。

记者：如果再回到2012年，您还会在联想这个体系里面做智能电视这种部署吗？

杨元庆：细想下来，应该还是不会去做。今天来看，智能电视其实是一个更加依赖于内容的产品，这不是联想的基因。