知名天使投资人徐小平先生一直致力于早期投资，见识过大量初创企业的发展与破灭。他对于初创企业最容易面临的合伙人关系、期权、公司文化等多方面的问题有很深的了解。近期，徐小平与真格被投公司CEO们线上分享了“初创团队”最关心的各种问题。在这次讨论中，徐小平分享了与“人、财、事”有关的公司运营方法，股融易希望这些可以创始人们带来帮助。

在关于合伙儿的问题上，徐小平认为合伙人之间凡是涉及利益的部分一定要用法律文件固定下来。创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，请不适合的合伙人离开。同时，初创公司最好是用股权来挖人，而不要花大价钱挖人。

对于员工的激励问题，徐小平建议要注意满足员工的发财需求，同时不要忽略团队对现金收入的渴求。对于核心员工，公司要基于人才市场价的，结合公司的发展速度，给予合适的价格留住他。对于每年成熟的股权，徐小平认为应该自动成熟，除非CEO或董事会提出异议。

在初创公司管理层内决策机制问题上，徐小平认为这和CEO的自信、权威以及决策风格的问题。最伟大的团队，就是那种能够时刻参加你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。创业企业晋升人才要大胆，但同时也要形成一个能上能下的文化。

一、如何处理与合伙人的关系？

所谓合伙人，实际上就是利益共同体。利益共同体，无论多么共同，还是为了利益！所以，涉及利益的，一定要用白纸黑字，法律文件固定下来。利益可以随时调整，但每一次的承诺，都必须要落实到文字上。

信任与法律，缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求，有人会说“你怎么连我都不信任了”，这是最恶心的托词。

合伙人跟不上公司的发展时要如何处理？这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。解决方案：

1.任何人的股权，都是分四年执行。一年不行，就给他四分之一走人。

2.公司一定要留有ESOP，期权池，用于调节。有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。

3.股权一旦发出，只能按照Vesting Schedule来执行，即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。

创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！

而当不合适的早期成员离开之后，面对是否要买回他手中股份的问题，要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来——有人愿意出多少钱买，就是多少钱。

而如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。但记住：如果价格低于公司估值太多，对CEO和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。

二、如何寻找合伙人？

很多创业公司，都没有直接对标的人才池可挖，所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新，但吉他不是，乐器生产与销售不是，电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队，稍加调教就能适应你的公司。

多年前有一位投资人跟我说：新东方可以从五星酒店挖一个客户，来做学生客服、报名现场、课堂观感，如果以五星级标准来要求，学生体验就会加倍提高。所以CEO一定要有这种发现人才的能力。

公司在天使阶段该不该花大价钱招牛人？这个问题是很多人的共同问题：患得患失，贵与不贵。

初创公司，最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资，这种人一般不能用，证明他不是来和你共患难、共享福的。我见过愚蠢的CEO花大价钱雇来的人并不成用，结果不仅亏了钱，也会耽误时间和影响士气。初创公司，还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才，而不能靠高工资。

遇到心仪的牛人，就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。CEO要不断学习，不断提升自己；要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识；遇到问题，要有扶助意识，而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进，不断成长。我自己当年在新东方创业，因为是第一次，所以不懂得这个道理，看到手下干不好，就总是想着：“山外的山更高”，找其他人，结果错过了对自己身边不少人的培养。

三、如何有效地激励团队？

员工对金钱的期待有两类，一类是实际需求，一类是发财心愿。你要满足发财需求，遏制（或诱惑）发财需求，告诉大家今天不分的钱，明年会有多少增值。这就叫画饼充饥，望梅止渴，也叫“期权激励”。

但另一方面，CEO不要忽略团队对现金收入的渴求。当年我在新东方，俞敏洪天天希望投入再生产，但庸俗如我，就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡，既让大家饿不死，也让公司撑得大。 所以如果团队希望分100，你希望分10，那就跟团队讨论，找到一个中间点。

每年成熟的股权（非期权）是不是需要董事会通过KPI考核后授予，而非到时间就成熟？ 成熟的股权，我的理解应该是自动成熟，除非CEO或董事会提出异议。另外一个相关的问题应该是：CEO和高管层提名股权授予，董事会只是从原则角度看看而已，董事会不可能知道谁值多少。股权授予是公司一件大事，必须经过董事会。哪怕这个董事会并不开会，也必须是以董事会的名义。

在给核心员工发期权的问题上，所有CEO都会纠结此事。少了不好，多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。

核心员工，很简单——给他多少能够留住他？人才基本是有市场价的，结合上你公司的发展速度，就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值，但创业公司最主要的是有期待值。当下价值＋期待值＝人才价值。

四、创业公司是否该加班？

加班问题很难回答，因为产业和对象不一样。装配工人体力劳动者，加班就给钱呗；脑力劳动者，靠加班是没有用的，他永远会为工作烧脑。所以，加班这个事情，主要还是员工对自己付出与收益的一个心理平衡。让大家觉得跟着老板既赚钱，又快乐。快乐而没有钱不行，有钱而不快乐也不行。

五、初创公司管理层内决策机制是应当民主还是权威集中？

这个问题，是CEO的自信、权威以及决策风格的问题。以我为例，我在真格算是比较权威的了，许多决策我也很自信。但很多时候我会有意让团队讨论一个决策。哪怕你已经做了决定，讨论的过程是给团队参与和成长的机会。最伟大的团队，就是那种能够时刻参加你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。

当然，这个问题的难度在于：CEO要做很多团队不理解的决策，这个时候，你如何把握？是强行推进，还是说服大家，在大家都理解的基础上共同执行，这确实是一个问题。但无论什么情况，CEO有责任让反对你的团队理解你的决策，你也要理解反对者的理由，形成一种风气，最后大家齐心协力往前。这样错了大家能够分担责任，对了大家能够分享荣光。 当然，CEO在充分考虑团队意见的基础上必须做最终的拍板决策。

创业企业晋升人才要大胆，但同时也要形成一个能上能下的文化。甚至有试错机制，让人才担任适当超越他能力的工作，有时候能够产生奇迹，给公司带来新的活力。

公司是利益共同体。人追求的利益里面，也包括精神利益，两者缺一不可。我认为所有企业应该倡导快乐文化。快乐来自何处？来自对员工发自内心的尊重，以及对于规则、纪律、价值观的认同。这是所有企业都应该追求的境界。

我最后说说我在真格最近一次会议的内容：我跟大家说，对我的投资决策，要敢于批评反对，而不要说“徐老师，不怕得罪你哈……”之类的客套话。大家形成一个互相对攻、积极防守的文化，这样每个投资决策就有了一个共识，就能迅速提高我们投资的决策水平。