股融易注：初创公司和成熟公司相比有许多不同之处。在创业初期一个人顶三个人用是常事，但是成熟公司却是各行其职。但是初创公司的行政效率却是远高于成熟公司。当一家初创公司走向成熟公司的时候，它要如何保证效率？

有一次我跟之前的一个学生喝咖啡。他现在在一家正在快速成长的初创公司里当市场经理。他的公司已经找到了目标用户人群，发现了客户的核心问题，证实了解决方案，现在正在想办法扩展销售和市场。这些都是好消息。

但是现在让他头疼的问题是，他部门的人数在增加，但是效率却在急速下降。

我一点都不吃惊这种情况的发生。当一个组织还很小（初创公司，公司里的小部门）的时候，员工都是有共同目标的—他们知道自己为什么在这里工作，他们在工作中具体要做什么，以及怎么样评判自己的工作创造了价值。但是随着组织的发展，曾经的使命感被埋没在人力资源流程和员工测评中。

我告诉他：要想避免类似事情发生，你必须在自己的团队中对团队的任务和意图进行讨论。

为什么在这里工作

之前我接受了在一家濒临破产的公司当副主席的工作。

工作的第一周，我问部门经理们“你们在公司的市场营销方面采取了什么措施。”产品展示会经理惊讶地跟我说：“Steve，你难道不知道我的工作是把我们的产品带到展会然后准备展台吗？”另外一些部门经理给了我相同逻辑的回答。例如，产品营销部门经理说，他们的工作是从工程师和数据表那里得到产品的具体参数。我觉得最有意思的回答是公关经理对我说的：我们在这里的任务是总结数据表格，然后把他们给媒体看，然后接对我们感兴趣的媒体人的电话。

如果这些回答对于你来说很合理，而你刚好也在一个初创公司，那你是时候更新一下自己的简历了。

你的工作不仅仅是职称

当我要求员工去做事件报道或者数据表的时候，我得到的最有意思的答案是：为什么这是我的工作？在他们眼里，他们的工作应该是跟职位名称相符。而这种想法适用一个10000人的公司。

我突然意识到，在公司需要灵活变通和执行力的时候，却充斥着只想做与自己头衔相关工作的员工。

职称在一个初创公司中并不能代表一个人全部的工作内容，这是一个非常重要的概念。

我们今天要做的是什么？

这不是员工蠢，而是管理者的失败。

没有人把这些员工领上路。没有人区分一个初创公司的招聘文书和大公司的招聘文书有什么区别。他们一直都在做着自己觉得应该做的事情。

最重要的是，没有人为销售部门专门设定一个目标。

大多数初创公司是因为投资人的要求提出一个公司目标。它们花了很多精力去迎合外部客户的要求，而没有关注公司内部的设置来促进外部目标的实现。我以下要说的是和传统观念非常不一样的：

我们的部门任务应该是告诉所有的人：

_{为什么他们要过来工作}

_{他们在工作中具体要做些什么}

_{他们怎么知道自己的工作创造了价值}

建立以任务为中心的团队

对于一个团队来说，重要的不是他们名片上的职称，而是他/她的工作让公司离目标近了多少。我们公司新的营销经理把营销传播部门变成了以任务为中心的团队。新产品展览经理明白自己的工作不只是设置展台（这件工作我们专门请了人来做）。他知道如果自己是做产品展览部门的负责人，他的责任是增加产品的知名度。产品展览会只是实现这个目标的其中一个方法。公共关系部门也是一样的。部门经理明白了公共关系部门的工作不是给媒体写公司报道然后等待有什么发生。他的工作价值不是由他有多么忙碌来决定。我希望我的公共关系部门能够纵观产品的整个销售过程，弄清楚在哪个环节用什么方式可以提高知名度，然后跟媒体建立私人关系，让他们帮助自己增加用户需求从而增加产品销售额。

什么是真正重要的

我们告诉每个人：目标比任务更持久。“看，我们的目标是销售价值2500万美元的产品并有45%的毛利率。如果市场部门不能卖出4000个产品，我们还可以做些什么来保持收入和利润。”任务是我们的目标，虽然基于具体环境，任务可能会改变，但是目标是固定的。

当一个初创企业面对时间压力时，比如有太多的需求而员工太少，我们开始教员工重新审视我们的5个任务目标和部门意图。当员工工作非常累的时候，他们会问他们自己：“我在做的这些是在帮我达成这些目标吗？如果是，我在达成哪个目标？如果不是，为什么我还在做这个？”

为什么做这件事情？

在第一年年末，我们的团队定形了。（长时间来，我们加入了“无借口文化”来解决可靠度的问题。）这是一个主动行动的团队，并且有着明智的判断力，勇于承担责任。

我记得在艰难一周的最后，向我汇报的人到我的办公室来谈论这周的小胜利。当他们开始分享他们的故事时，有一个瞬间，他们意识到我们的公司：这个曾经快要倒闭的公司比那些有更多资金支持的竞争者有了更多竞争力，这一刻大家都感到很惊讶。

（本文由代倩翻译）