股融易注：商业模式能够决定产品的一生,且在产品一出生时,它就设定好了。

2004年1月，Facebook才刚诞生几天。当时的扎克伯格还在宿舍里，一个朋友问他，社交网络能不能拿来盈利。扎克伯格的回答是,“嗯，我对做生意方面没什么了解。”他回复的是“想做出很酷的东西，这就够让我心满意足的了。”

从那一刻算起，直到今天，Facebook的市场价值以每秒964美元的速度在增长。这些做生意方面的问题似乎不攻自破了。

但我们得认识到，Facebook是个罕见的个例。因为商业世界现在更多出现的情况是，有些产品很棒，但是背后没有可持续的商业模型能够支撑这些产品，因为大家看到Facebook的成功，便有了过高的期待：只要用户喜欢自己做出的产品。盈利是迟早的事。这让我觉得有点揪心。

大家都得明白，尤其是创业者，更应该意识到，做好产品跟做好生意之间，有时能差十万八千里。这两者之间的关联其实不难看出：有些产品之所以能流行起来，就是因为用户为产品或服务付出的代价，不足以维持产品的可持续发展。这些产品之所以还能存在，甚至继续发展，是因为由投资者在背后“补贴”着，那消费者自然很乐意使用这些产品和服务。

首先我们得做出一些不严格的定义，以方便我们探讨这个问题。

§  一个产品：能够解决某人的某个问题的一种工具

§  一门生意：产品很受欢迎，人们愿意为其支付超出其成本的代价

将产品和生意分开，辨明两者界限是很重要的。因为每一门好的生意，基础都是好的产品；但不是每个好的产品最后都成为一门好的生意。

想要做好一门生意,需要掌握一系列步骤,其中,每一步都比上一步要更难。我将它称作盈利倒金字塔。

金字塔从解决用户问题开始，最低端才是盈利。

好的产品就在金字塔的尖端。从金字塔的上端往下走是非常难的。Brent Beshore说过,建立一家公司就像一边吃玻璃，一边被打脸那么难。罗马不是一天建成的, 想要建立一家公司,就要承担一定时间的亏损,并且保持运营。

但同样是亏损，有时却有不同的意味。如果一家公司在自己的基础设施方面投资,以便未来能够盈利,与另一家没办法向用户收入来足够的费用保持运营,这两者相比还是有区别的。但如果我们混淆两者的区别,将所有亏损的创企都混为一谈: “没有关系,成长中的公司都是这样。”

Stitch Fix 上个月宣布上市的时候,大家都很吃惊他们的财政居然做得这么好。Stitch Fix是有盈利的。他们向消费者收取广告的费用,以便他们能够继续运营。研究这类型新技术公司的分析师都五体投地:

Stitch Fix是美国个人造型服务网站。一开始只为女性消费者服务，但随后扩展到男装，大码服饰和孕妇装。自2014年以来一直盈利。2016年7月，销售额达7.3亿美元。他们还从外部投资者筹集了4200万美元。

“Stitch Fix 要上市了…让人吃惊的是,他们几乎一直在赚钱。”

“招股10亿美元,还在盈利,几乎很少见到任何科技公司能做到这样。

”Stitch Fix 的IPO案例是独角兽公司里都算罕见的——竟然能盈利。”

Stitch Fix 确实应该受到大家的表扬,因为他们的生意做得好。这样的公司还有几家,比如Sweetgreen 和 Simply Gum 。

“普通口香糖包装有人造物，如塑料，阿斯巴甜和BHT。因为我们只使用天然成分，我们的口香糖不仅对身体更好，而且对环境也好，因为它是可生物降解的。”

但是,这样在财政上取得成功的公司居然如此稀少,尤其是对那些已经运营了五年或以上的公司。以至于看到有些公司在盈利,大家都感叹不已, 这样的情景不也是让人有些失落吗?

这样的公司凤毛麟角,因为我们作为投资者、企业家、记者,对于能够做出出色产品却无法做好出色生意的公司已经习以为常,他们能做成生意才令人惊奇呢。

这背后也离不开风险投资行业近几年来的发展趋势。现在的企业,与以前相比,要更晚上市。所以那些专注投资先亏后盈的企业的投资者，已经做好早期损失大的准备、将这些损失当作打造盈利公司必须的成本。 但这样的投资者手头上的公司, 如果是在以前,早就被他们的投资者要求去建立一个可持续的商业模型, 帮助他们盈利了。而且以前的市场也不会让一直亏损的公司留在市场上,他们会更早被淘汰。Blue Apron和Snap就是这类例子,他们的股价自从上市以来, 就已经跌到原来的一半甚至只剩30%。这两者的产品都很棒, 用户赞许,风头从业者也趋之若鹜。但是市场上的投资者,只要看一眼他们的商业模型,就会说“这怎么可能? ! ”现在,谁能知道他们未来作为独立的公司会是怎样呢?

Blue apron主打的是“食谱食材配送上门，零基础也可以做大厨。”

Facebook或许开了个坏头,让创业者和投资人留下了错误的印象，觉得只要全心全意做好产品,等待时机来临,做做广告，然后就赚得盆满钵满，皆大欢喜了。但其实这样的例子不多，或许接近没有。我担心的是,等我们在以后回顾这创新的10年,我们就意识到，自己很擅长创造出色的产品,却没能意识到这些产品真正的潜力, 因为我们根本不关心如何把生意做好，维持运营。

从创业者那儿我听到很多的一句话是, “我想要成立一家公司,让它为一代人所铭记。”我很喜欢这样的话, 这样的态度是最对的。但是要完成这样的理想,实现这样的宏愿,我们就必须在打造好的产品的同时,怀着同样的热情,有能力去建立伟大的企业。这样的战略在公司成立的早期就应该一直贯彻, 深深地刻入公司文化骨子里,让它成为掌控公司命运的有机的一部分。

这并不是为了去迎合贪婪的投资者，也不是要你分散精力,不关注自己的产品。恰恰相反。扎克伯格在文章的开头虽然显得满不在乎,但是他去成功了。Facebook上市的时候他的注册宣言"我们的使命和我们的企业“里说了这样一句： “总的来说:我们建立这样的服务并不是为了赚钱,我们赚钱是为了实现更好的服务。”