股融易注：柳传志说，他会为十个瓶子留十一个盖。

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2001年，有很多大事值得写入历史，比如中国加入WTO、北京成功申奥。国际上，互联网泡沫破灭的寒冬蔓延，9.11的恐怖袭击引发了美国漫长的反恐战争。

这一年之于联想，是如日中天的好光景。但57岁的柳传志用分拆的方式，毫不恋栈地把好光景交付给年轻领军人，自己从熟稔的IT战场转身，开始了自己的二次创业。

对于分拆和二次创业，他说主要出于三点考虑：

• 首先是居安思危，为了企业能长远活下去，需要再造几个“联想集团”抵御风险。

• 第二，要支持联想集团的发展，联想控股必须走多元化的道路。高科技领域的企业要想生存或者生存的更好，需要不断创新，大胆尝试。

• 第三，当时IT业务已经相对成熟，柳希望把现有的舞台让给年轻人。

柳传志就这样从一个“赚钱”的人，变成了一个“投钱”的人。

分拆结束，联想投资于2012年更名为君联资本，瞄准的是当时在中国很新的领域——VC行业，领军人是朱立南，现任联想控股总裁、君联资本的董事长。君联资本成立之初，联想控股以3500万美元作为其第一期基金，柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。

当时的中国，对VC资本的理解尚处萌芽，几乎无师可寻，而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费，也不想因为事情没干好让人家受到损失，我们把声誉看得很重。”

朱立南对最初的艰难记忆深刻，“我们这帮人刚开始做投资的时候，产业情结太重，太想把一个项目做成，而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目，明明预期可以达到很好的水平，结果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时，大家都着急得要自己上阵把活儿全干了，朱立南只能一遍遍地劝大家，“投资人不是无所不能的，选错了就认栽，需断臂时要果断。”

多年后回看VC起步时的煎熬时刻，朱立南说, “当时我们并没有足够的心理准备，也没有对规律充分的把握，投资其实是个心态逐步成熟的过程。”

于是，联想控股首先形成了从天使、VC到PE，覆盖企业全生命周期的财务投资版块。

2010年，联想控股又制定了新的发展战略，除了财务投资领域外，进入到战略投资领域，最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式，大多数人会理解为东方不亮西方亮，比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战，为转型期埋单时，财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。

“当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系，能协同增效，促进更大的价值成长，远好于两轮简单相加时，就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间，基于项目合作投资进行强协同驱动，把协同作用尽可能地最大化，促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。

2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车，但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时，联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+担保等方式，联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司，进而成功IPO。

双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志2001年分拆及其后的一系列举措，先是很好地打造出来财务投资这一“轮”，为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源；与此同时，“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同，以及非同一般的战略格局与定力。

从大局入手，也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面，他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我：你会为十个瓶子留几个盖？

的确，不少长袖善舞的创业者，更喜欢十个瓶子九个盖，甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了，当然是一段业界传奇。但身处今天这样一个风口迭起的时代，企业要面对的不确定性太多了，做不成的概率更大。

柳传志说，他会为十个瓶子留十一个盖。

“我的习惯是做事一定要打出相当的余量，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠，神情轻松。

不理解柳的人，会将之视为保守，但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量，比如宏观形势猛地一变化，很多公司都受到了冲击，我们还算富余，地主家有余粮”。

柳传志曾经说过：“创业者如果真的有本事的话，投资机构给你投资，你也是要挑的，我也不是什么人的钱都要，我也愿意要更有眼光的钱”。

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