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创新工场汪华:跃迁增长是闪击战,渐进增长是持久战

[ 导读 ] 增长代表了企业的活力,决定了企业的价值。 在过去10年移动互联网界面层的争夺中,跃迁式增长成为压倒性的增长方式。如今,渐进式增长回归。未来的增长范式将是两者融合式的增长。

增长代表了企业的活力,决定了企业的价值。

在过去10年移动互联网界面层的争夺中,跃迁式增长成为压倒性的增长方式。如今,渐进式增长回归。未来的增长范式将是两者融合式的增长。


  • 跃迁式增长是闪击战:必须万事俱备,只欠东风,要找到那张浸满汽油的纸,并成为第一个或第一批点火的人。
  • 渐进式增长是持久战:核心是建立基于全市场的比较优势,要找到竞争对手最弱和自身优势最大的子市场。
  • 融合式增长:同时使用两种范式是难度最大、最玩火的一种,对公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的。


以下是汪华的分享。


▌界面层争夺战

今天的话题是创造企业价值,我想先问一下大家,企业的价值是来自于哪里?

A:不断满足用户需求?用户价值?


这些都没错。抛开每个人的行业不同,从商业的角度来讲,企业的价值,本质上就来自于增长。

资本市场上的估值逻辑,是真实商业规律的反应。在二级市场长期稳定的前提下,许多家上市公司的利润明明是一样的,市值却可以差到十倍、二十倍。原因也很简单,今天的利润不代表明天的利润,一些传统行业过去十年都有稳定利润,但却没有增长空间。

增长代表了一个企业的活力。任何企业都需要新陈代谢,流水不腐,户枢不蠹。只有企业不断有增量,才能给每个员工、每个业务模块提供发展的机会。

我们几年前的兄弟会上曾经讨论过这个话题,当时就有这幅图,比较了跃迁式增长和传统渐进式增长两种增长范式。

当时我们的讨论是围绕一件事——跃迁式增长。我们当时认为跃迁式增长是移动互联网创业压倒性的增长方式,而传统渐进式增长在当时其实是毫无意义的。

2009年成立的时候,我说我们基金要全部做移动互联网。原因很简单,移动互联网机会的本质,是给整个人类社会换了一套信息界面、通讯界面、交易界面。换一套界面的意义,相当于“改朝换代”,在各行各业里面,原来没有老大的地方,出来了新的老大,已经有老大的地方可以换一个老大。

移动互联网这些平台型公司的本质,就是在一个新界面被建立的时候,迅速的占领界面层的交易,形成垄断的交易接口,然后重整上下游。

我并不是说履约层的事情,供给还是原来的供给,需求也是原来的需求。这些公司真正的价值就在于,一旦垄断完成,就可以把上下游的价值转移。转移价值永远比创造价值要大。在这个过程中,杠杆是非常大的。


想象一下沃尔玛开一家店,需要进货、租场地、装修、雇员工;同样的事情淘宝或者拼多多来做,买流量、招募商家花的钱,相对来说,撬动同样的业务体量,后者的杠杆要大的多。

当然,跃迁式增长不局限于移动互联网,只是杠杆从来没有这么高过。早年有一批白酒企业,利用央视的标王,大规模招募线下经销商,短短一年之内就可以把业务翻很多倍。央视标王是业务侧获客的杠杆,大规模经销商是执行侧的杠杆。

在这样的生态环境下,什么才是最正确的战略?就是在交易界面出现的那段时间内,不惜一切代价、用最高的速度,比所有人更快的去占领最大的市场份额,最后达成垄断。

所谓的不惜代价,是说哪怕多费两倍的成本,如果杠杆是二十倍,一倍成本还是两倍成本其实没有本质的区别。一旦赢了,多少都能补回来。

事实也是如此,最近几年出现的大公司,无论是拼多多、美团、快手,都不是常规的增长,而是在极短的时间内就成为一家价值很高、在某个领域垄断的公司。

但今天,时代变了。任何增长范式都是特定的时代机遇和外部环境决定的。过去几年,移动互联网信息层、交易层等纯界面层的争夺已经基本结束。接下来,企业必须要前后台一体化,从广义的交易界面层进入履约层。而在履约层这条第二增长曲线上,免不了要做传统渐进式的增长。


▌跃迁式增长是闪击战

跃迁增长最重要的是找一个大而平坦的市场。在这个市场里面,我们要做的事情,必须万事俱备,只欠东风。在正确的时间点去寻找已经被汽油浸染的那张纸,并成为第一个或者第一批点火的人。

跃迁增长永远是闪击战,从来不存在持久战。在占有界面层的时候,商业模式未必成立,先占住界面层,再实现价值转移,所以占领的时候必然是亏损的。

跃迁式增长重要的是增长效率,而不是绝对商业效率。如果在占领界面层时先去挣钱,失败概率会很高。比如淘宝曾经的竞争对手易趣,当时已经有80%以上的市场份额,却忽略了电商还有100倍以上的增量在后面,所以在那时候做商业收敛,就直接被淘宝给打死了。

对跃迁式增长来说,速度和赢是第一战略,快的会杀死慢的,只有赢了才能活。因此跃迁式增长必须是高强度增长,每一次都必须全力以赴,把所有的资源和增长潜力释放出来。

要把一个长期的增长目标,不断地切割成当下的“这碗饭”里面增长效率最高的子战场,并化作一波增长在里面。而且每个波次要切割的足够明确,在有限的特定资源和时间下完成。

每次增长不仅要带来业务量的增长,也要带来局部的业务控制点的胜利,获得升级的有效装备,为下一步的增长获取一个更高的基础,从一个胜利走向另外一个。

以拼多多的增长为例,在快速获取用户的阶段,先打的品类一定是当下增长效率最高的子战场,比如10块钱的品类。你可能会觉得是不是可以既打10块又打50的,反正两个都有需求,两个叠加增长会更快。错!把所有的执行资源同时投到两个增长上,不如集中投到一个上。

跃迁式增长最大的风险是增长停滞,或者反复地陷入持久战,这是致命的。有几个相对比较重要的原则:

第一,要保证每一波次增长都有明确清晰的目标,但尤其忌讳把融资当目标。拉动数字增长容易,但强行以融资增长波次很危险,可能会元气大伤,甚至全军覆没。在实质性业务增长不存在的情况下,融资只会扭曲业务,把问题放大。

第二,要准备所有的人力调配、执行资源和应对资源,资源不齐或计划上没准备好,绝不轻易启动。

举个例子,当瓜子二手车发现广告投放的效益很好,但它也没有立即去做投放。而是等所有的地面执行、销售对接全部到位后,才做了一波大的投放,一次性的把销售拉上去,把竞争对手的差距拉开。

第三,跃迁式增长一旦启动,必须事先设置check point。大家打起仗来经常会打蒙了的,无论是业务判断、增长判断,还是资源、竞争判断,如果没有事先设置check point,很有可能闷头已经冲过了站,还没发现问题。

同时要事先准备plan B和逃生通道,也就是终止的执行计划。执行是很难暂停的,终止计划或者降低成本不是把人裁掉就好了,经常是找问题花了一个月,停下来又花了一个月,极大地浪费了资源和业务变化的窗口期。

第四,预备好下一波增长的资源。跃迁式增长是不断的闪击战,每一波闪击战在发生的时候,都必须对下一波闪击增长需要的资源做好预备。每一轮融资在进行的时候,都测算下一轮融资和下下轮融资和业务,并随时监控整个业务可能出现的天花板,判定要不要做范式转型。


▌渐进式增长是持久战

和跃迁式增长不同,渐进式增长杠杆较低,本质是持久战,是段落式的增长。核心基点在于能否建立和保持对于全市场的比较优势。

比较优势有很多种,可能是产品优势,可能是市场渠道优势,也可能是周转率、库存率带来的效率成本结构优势。

比较优势建立贯穿渐进式增长的各个策略中,不断积累就会成为赢得竞争之源。

杠杆:渐进式增长的的杠杆要加在比较优势上。如果你的毛利率比别人高,就可以拿出一定的利润给经销商,获取资金杠杆和增长杠杆;如果你的产品比别人好,就可以把利润持续投入到研发杠杆上,让产品不断保持独占性。

商业模式前置:跃迁式增长是速度优先,商业模式后置;渐进式增长是商业模式优先,追求中长期的赢。商业模式本身必须是正的,才能去做扩张。商业模型不成立,增长必然支撑不住,业务越大亏损越多。

跃迁式增长用补贴亏损的方式扩张单点模型,将来一旦挤压上下游,负的可以变正,所以单点模型是负的无所谓。但在渐进式增长这个生意上,亏钱必须亏在比较优势的建立上,而不能在单点模型的扩张上。

子市场选择:在众多子市场中,要永远选择比较优势发挥最大的子市场。如果一个生意在一二三线城市都能做,但在二线城市里,消费者感知是最大的,竞争对手是最弱的,毛利率是最高的,那肯定选择二线。占领了一个市场之后,再利用战果去扩大和延伸比较优势,再占领第二个市场,再扩大比较优势,形成不断的循环。

渐进式增长最大的威胁,是比较优势的稀释和消失。由于新技术或新政策的出现,比较优势可能直接被抹掉。但在大部分情况下,比较优势的消失都是自己的问题。比如盲目的增长和扩张。

这些说起来简单,但真到执行和决策里面,大家会很容易被各种各样的执行的琐碎和各种各样的诱惑带偏。

如果你没有想通你的比较优势,建在哪里怎么建,然后是不是真的好,就千万不要启动增长。


▌未来将是融合式增长

跃迁式和渐进式两种增长范式都需要选方向选战略,寻求杠杆,寻找颠覆和破坏的点。前者是利用高杠杆,迅速建立细分垄断;后者是通过内部比较优势的建立,达到高业务占有率、多链条控制的实质性垄断。

未来的增长范式将是融合式的增长。在企业不同的发展阶段,灵活使用不同的增长范式,或在不同的业务部分,采用不同的增长策略。尤其对于新创公司而言,先用跃迁式增长获得上牌桌的资格,再使用渐进式增长建立和夯实比较优势。

真正厉害的创业者,是同时采纳两种增长范式,各取优点,不断切换。例如,互联网的快速迭代、品类试错的方法,能不能用于传统行业里的产品开发上?跃迁式增长的杠杆概念,能不能跟线下慢节奏的业务结合?线上业务能不能嫁接传统增长范式里面的效率提升、优化,提前做目标改进?

但这也是操作难度最大、最玩火的一种增长范式。追求效率的人,本身会反感不确定性,两种范式对创始人的基因要求是完全相反的,对公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的。


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