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他分享自己怎么做成餐饮供应链第一股
孙剑从思念食品的郑州业务代表开始做起，一直做到上海公司经理、香港公司经理，再到全国销售工作负责人，而后他也曾暂别食品行业投身地产事业。2018年，他正式回归食品行业，以董事长的身份加入了千味央厨。
千味央厨在2012年成立时，孙剑就关注着它的一举一动，并拥有其部分股份。
尽管如今身为公司一把手，但他仍活跃在销售一线，不断跟客户和外界介绍公司的产品。“从某个角度看来，销售好像是万金油职业，谁都能干。”如今回忆起职业生涯的起点，孙剑感慨道，“但销售确实最锻炼人。”
在食品行业干了二三十年的孙剑，早已是食品行业老兵。这个行业竞争激烈，变化很快，但他始终相信机会来自一线。这些年，在千味央厨内部有个潜移默化的规定，包括孙剑在内的高管，每个月要经常下“双一线”，即“销售一线”和“生产一线”。
他向记者解释道，“只有在真刀真枪的销售一线，在真正的销售场景里面，才能发现产品的优缺点和改进方向。”
比如，为了搞清楚大单品芝麻球的产品特点，孙剑曾和同事专程开车到湖北、湖南的农村跑了一圈。在湖北的乡村宴席，必上一道菜就是“炸芝麻球”。他们随了200块钱的礼，到后厨看着一大箱芝麻球被放入油锅中，才真正明白了是解决掉“芝麻球不炸、芝麻不掉”的痛点，才适配乡村宴席。正因如此，如今千味央厨的生产基地一天约有576万颗芝麻球销往全球，销量位于中国第一。
某种程度上，支撑千味央厨成长为“餐饮供应链第一股”的正是这种对“一线”经验的追寻。
大众日常所接触的，肯德基的油条和蛋挞、赛百味的方形扁平面包、真功夫的包子等都是由千味央厨生产的。这家一向低调的餐饮供应链巨头，其实早已是百胜中国、海底捞、华莱士、老乡鸡、瑞幸咖啡等连锁餐饮企业的核心供应商，并为餐企、团餐、酒店、宴席提供定制化和标准化的速冻面米制品。
孙剑认为，“无论从发达地区的历史发展情况，还是从中国现实的需求来讲，餐饮供应链都是一个极具潜力的赛道，去B端才能大有所为。”
之所以选择做餐饮B2B，这是因为市场发生了变化，新的商机出现了——“三全、思念快速发展时，百货大楼已开始凋零了。反倒是家乐福、麦德龙这类提供自选的超市，为速冻食品提供了售卖陈列条件。而冰箱的逐渐普及，也为家庭提供了储存速冻食品的条件。”孙剑总结道。
千味央厨诞生时，正好站在了一个全新的时间节点上。
当时，也就是2012年，餐饮业结构正由高端、低端两极分化，转变为以大众餐饮（以火锅、快餐、小吃为代表）为主，大众餐饮品牌化加速。
餐饮连锁化率逐年上升，团餐、乡村宴席的需求日益旺盛，而行业在传统“三高”问题下，对于“降本”的现实需求也一直在高涨。当厨师越来越难招时，中央厨房所承载的保持菜品稳定，提升效率的功能，愈发有意义，这也使得餐饮供应链有了极大的发展空间。
而服务餐饮头部企业所积累的经验，千味央厨也顺势而为地沿用在了通用品上面。根据市场需求自主开发的产品，面向全体B端客户销售，一般通过经销商渠道在中小B端客户上实现放量。
“每一家企业的精力都是有限的，不可能服务到所有规模的餐企，并进行个性化对接，那就只能通过服务头部来了解整个餐饮细分业态的全链条。”孙剑进一步解释道，“举个例子，通过服务火锅企业海底捞，就能了解整个火锅就餐场景下，用户的真实需求，而后将经验用在通用品上。”
在孙剑看来，正是这种长期的积累，使千味央厨相较于其他供应链企业，在渠道、研发等方面领先一步。
“降本增效是每个工厂、企业都要做的事情，但它的边界在哪里？”以孙剑在食品业的多年经验来看，他没有见过一家企业是完全靠低价活着的，“降本增效绝不是无原则的低，完全靠低价，最终损害的是品质。”
在他看来，如果降低价格，是降本增效的内容之一，那不如做出更多“性价比产品”。与其说千味央厨在坚持降本增效，不如说是在持续精进。
千味央厨的供应链能发展壮大，同样离不开其所处的地理位置——河南郑州。
在孙剑看来，河南属农业大省，速冻面米制品生产所需的面粉、油等原材料资源丰厚，郑州又是省会城市，交通四通八达，河南接近1亿的人口不仅提供了大量的劳动力，还是一个巨大的消费市场。
而除了千味央厨外，河南还有三全、思念等面向C端的食品企业，“很多经销商一找米面制品、速冻食品，首先就会跑到郑州来，因为这地方形成了食品产业集群，它有自己的独特优势。”孙剑说。
千味央厨也乐见中国餐企出海：一方面，餐饮企业出海必将对供应链建设提出更高的要求，不能枪端出去没有子弹可打，这对千味央厨而言是个机会；另一方面，千味央厨要发展，势必要跟着下游的客户同步出海。在做好服务工作的同时，顺势也将海外市场布局起来。
股融易资讯：科技、资本与经济动态
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