很多创业者习惯做加法，并不擅长做减法。青山资本提醒创业者，一定要聚焦公司最“重要”的业务并实现价值的最大化，在一些非核心的问题上果断地断舍离。

青山资本认为，对于创业公司来说，宏观层面上的“多”肯定是好的。但是，拥有的“多”也会生出另一个极端。一些创业公司习惯性地要求“多”和“快”，效果反倒适得其反，反而会有死掉的危险。所以，创业者不仅要追求“多”、“快”，更要追求有技术含量的是“好”和“省”。

青山资本还特别总结了有几种“又快又多”的死法，包括业务走得过快、品类扩张太快、人员增加过快、资源释放过快，广大创业朋友们应当避免重蹈覆辙。

业务走得过快

互联网创业公司中，有相当一部分公司是因为执行力差，走的太慢落后致死的，但也有不少的公司因为快速的业务扩张流血而亡。

有一个不具名的例子，一家做O2O的公司，创始团队背景都很好，在拿了一笔融资之后，迅速扩展到全国100多家城市，城市急速扩张，人力的急速扩张，资本消耗地过快，加之创始团队的管理半径跟不上，最后只好流血收缩。

所以，业务快速扩张，盲目追求一些数字上的自我超越，并不意味着就能一定获得融资，快速成长。

一个显而易见的道理是，在不同的融资阶段，对创业者的要求是不一样的。天使投资领域主要是人，简单来说，在获得天使投资前后，创始人能证明自己可以聚起一些人，挑起一个业务，磨合一支好的创始团队，至于创业的方向，有可能还会调整。

A轮则是要证明自己的商业模式的可行性。再往后的阶段，投资人会更侧重要求数据、盈利能力等。

用那句老话，还没站稳，就急着要跑，肯定会跌倒啊。

品类扩张太快

经过移动互联网很长时间的教育，很多创业者已经明白这个道理，一个App切勿贪多求全，功能多未必是好事。如果把一个用户最核心的诉求做的足够透，就是一个很成功的产品。

换到一些新的赛道，比如消费升级里的项目中，由于创业者可选择的品类也比较多，发现有创业公司会在一个产品尚未打磨好之前，有创业公司甚至会过多考虑用户呼声的因素，感觉用户呼声强烈，跃跃一试去扩充新的品类。

因为公司本身人力和资源的有限，其实多点尝试未必是“开花”的最佳路径。

相反，一些已经很成功的公司，更擅长做减法。

我们知道最近被腾讯收购芬兰的游戏公司Supercell，有4 款非常明星的产品。人们会惊异于为什么这家公司总是会有爆款产生?

其实，一个秘密是他们一度砍掉了14 款游戏，当Supercell 认为它们还不够优秀时，比如用户难上手的，成不了长线产品的，玩家反馈不佳的，都会砍掉，要知道，这些砍掉的游戏，放在其他公司，也已经是非常好的产品。

Supercell的理念是，当发现产品缺乏成功保证时还继续对其投入，才是最大的资源浪费，直接弃坑是明智之举。

对于中国的创业者来说，与其盲目扩张新一个品类，不如集中公司的“洪荒之力”把已经长势良好的某一个产品打成王牌产品再说。

人员增加过快

缺人和招人是创业公司永恒的主题。这一条也有些老调重提了。

大家都知道，当我们看到一家公司发展的很快，外在的标志可能就是人员的扩张。当然，如果公司发展不利，也很容易产生“大逃杀式”的裁员。

其实大家也都理解，人员的增加会把很多原本做不过来的事情做了，但是人员激增很容易导致人员结构臃肿，岗位重叠，架构层级过多，效率低下，沟通成本的增加，这一切因素都使得单位的人力产出比反倒是下降的。

更致命的是，对于大多数需要无限创意的创业公司来说，繁复的管理流程、大量内耗甚至对权利的争夺，都严重制约了创意的诞生。

道理大家都懂，不用多说。

资源释放过快

与以上公司战略层面上的臃肿不同，在资源和业内合作上，可能更像是战术上的“多”，而且并不那么显而易见，反而容易被津津乐道而不自知。

对于大多数创业公司而言，一个惯性是，就怕资源少，没法和别人合作，对于那些市场经验丰富的负责人来说，手握着大量的资源，总想做点合作之类的事情体现自己的价值。

在实际执行的过程中，因为沟通成本的存在，很多市场团队很容易平均用力，很容易陷入一种，只要见到合作点都扑上去，甚至为了刷存在感，不分效果先占上再说。

看起来，合作了很多，也整天累的不行，但实际上的转化率，投入产出比非常少。

一个很有意思的现象是，一个创业公司，在非常小的时候很容易通过聚焦一点，有创造力，团队也能征善战，坚持某一个业务很快脱颖而出，获得新一轮融资，有了很多资源，甚至抱大腿有了战略级资源后，染上了“大公司病”。