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中欧教授杨国安:移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”?

[ 导读 ] 移动互联时代,企业的危与机是什么?移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”?

股融易 杨国安

《变革的基因》作者| 杨国安 ,世界华人管理大师之一,“杨三角理论”创始人,现任腾讯集团高级管理顾问,杨三角学习联盟会长,中欧国际工商管理学院教授,KNX研究院荣誉院长。经中信出版社授权发布。

移动互联时代,企业的危与机是什么?

移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”?

华为等领先传统企业的组织创新有哪些?

互联网公司如何打造特种部队和篮球队的管理模式?

如何引人、用人、留人、借人、汰人?

如何运用内在激励和外在激励?

全网首发· 读书笔记

移动互联时代,领导者和人力资源的定位和角色

移动互联时代,拼的不是资源,而是团队。

移动互联的战略转型和组织能力打造是一个艰难的历程,要形成竞争壁垒,需要整个企业从上到下的认同和努力,具体来说是“三群人”的共同承诺和积极投入,这“三群人”包括:CEO、直线主管、人力资源,他们的定位和角色在移动互联时代都有所调整。

1)把一群人带到自认为去不了的地方——CEO的角色和定位

移动互联时代极大地考验CEO的领导力。CEO要从自我修炼开始,心态开放,拥抱变化,像海绵一样学习。

移动互联时代CEO的四大角色:

Ø  战略转型的引路人:在移动互联时代,CEO需要在战略方向上能够做出准确预见,对形势做出清晰判断,对时机进行合理把握;

Ø  市场化网络组织的设计者:移动互联时代,企业组织形态在发生根本性的变化,要以“人”为中心,而不是标准化流程;

Ø  梦之队的打造者:移动互联时代需要速度制胜,如果你比别人更早请到了更优秀的人才,你就会抓住时代的窗口期,进入更高规格的赛道,整个团队就会越来越强;

Ø  自我驱动环境的缔造者:CEO的心胸和眼界往往决定公司的使命和愿景,个人的价值观往往决定公司的价值观。

作为企业的决策者,CEO的学习能力决定了决策的质量,CEO的学习速度决定了整个企业的学习速度。

2)在扁平化组织中创造新价值——直线主管的定位和角色

未来组织将更加扁平,管理者数量更少,权力更多向精英员工转移,管理者定位正在从“指令和管理”变为“教练和赋能”。

在市场化网络组织下,管理者的角色主要包括高层、业务团队主管和平台主管三类,其中:

业务团队主管:定位要从“职业经理人”变为“创业小老板”;

移动互联时代的外部环境如同战场,市场化网络组织中,业务团队将实行闭环管理,依托平台进行创业。业务团队主管不能再是一个专才,只管销售、产品或开发,也不是一个职业经理人,而是一个全才,更像一个创业小老板,能够在战场上独当一面。

平台主管:定位要从“管控和要求”,变为“服务和支持”;

当权力授予业务团队时,平台主管和业务团队之间是建立市场化关系,像A16Z(硅谷顶级投资机构)的投后团队一样,定位是服务而非管控——通过平台团队的能力,为业务团队提供良好的客户体验和高效专业的服务,帮助业务团队专注主业,提高胜率。

3)“人才星探”+“产品经理”——人力资源的定位和角色

人力资源定位:从“流程驱动”转为“人才驱动”。

人力资源的三大角色:

Ø  人才星探和人才教练:帮助业务主管找到杰出人才,挖掘人才潜力;

Ø  人才数据分析师:基于数据,帮助业务主管提升人才决策质量;

Ø  人才体验官:像产品经理关注用户体验一样,关注候选人和员工体验。

移动互联网时代,你准备好了吗?

移动互联时代,没有不被冲击的企业,只有冲击的程度大小和速度快慢而已。即使你的企业是业内第一、优势明显,但也并非意味着可以高枕无忧——或许,下一个被颠覆的就是你的企业。

1)移动互联催生企业管理新形态

移动互联的五大基础设施,开启数字化时代:

移动终端:产生数据

传感器:收发数据

网络带宽:传输数据

云存储:存储数据

算法:解读数据

移动互联将通过数字化改造企业价值链,带来经营效率的提升和商业模式的创新。

B2C(企业到消费者)的互动:交易变成了终生,客户变成了用户;

B2B(企业到企业)的互动:去中间化,分销—仓储—物流信息充分打通。

C2B(消费者到企业)驱动的企业管理新形态:

1⃣️ 社交化营销:网络直销,加上给消费者提供网络选择、推荐、评价的平台,企业可以借助搜索引擎、大数据挖掘、社交广告等手段,实现社交化和各项营销;

2⃣️ C2B产品开发:移动互联能够帮助企业记录用户行为数据,分析用户痛点,和粉丝进行互动,从而让用户参与产品研发过程成为可能;

3⃣️ 柔性供应链:和传统大规模量产的模式不同,由需求驱动生产的柔性模式,让供应链的各个环节实现产品和库存信息实时对接,从而在保证产品品质和生产成本可控的前提下,实现“多款多批次小批量生产”;

4⃣️ 智能制造:伴随传感器价格的垂直下降,越来越多的设备、机械、机器也将实现智能化,可以不断即时收集各种数据,大幅提升生产效率,智能制造将成为制造业主要转型方向。

2)移动互联时代的危与机

1⃣️ 机会窗口期缩短——速度制胜

借助移动互联技术,切入一个新领域变得容易和快捷,所以商业中的替代和被替代速度也加快了;

2⃣️ 颠覆和被颠覆的概率大增——大小公司身处同一起跑线

路径依赖是大企业创新的致命伤:越执着于过往的成就,要取得未来成功的概率就越低;

草根公司可以颠覆行业巨头:移动互联时代,新公司借助互联技术可以颠覆一个大公司甚至一个行业;

3⃣️ 此时代,非彼时代——产品、用户、口碑至上

移动互联时代,企业的生存环境第三个深刻的变化是,靠广告忽悠消费者的旧的圈钱模式迅速没落,对产品、用户体验、口碑的追求,使企业有机会在短时间内依靠创新手段聚集大量用户,加快产业升级换代的步伐,进而加速新公司的崛起和旧公司的衰败。

3)持续成功=战略x组织能力

移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”?

我们认为创造必胜的两个条件包括:

1⃣️ 战略方向:企业是否持续找到高获利、高成长的空间?这就是常说的“找到风口,猪也能飞起来”。

2⃣️ 组织能力:你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略?这可以理解为“持久地飞翔,必须有强壮的翅膀”。

持续成功=战略x组织能力

移动互联是一种结构性变化,CEO需要敏弱捕捉环境变化,持续找到高获利、高成长空间。

寻找高获利、高成长空间的三大途径是:

Ø  新客户:卖给更多客户、卖给客户更多、卖给更好的客户;

Ø  新地区:走出去、扎下去;

Ø  新业务:相关多元化、非相关多元化。

战略容易模仿,只有组织能力才是真正的竞争壁垒。移动互联时代,组织能力没有OUT。

4)移动互联时代,组织能力与以往有何差别?

组织能力=团队整体发挥的战斗力,它有三个特征:

Ø  深植于组织内部而非个人,有可持续性;

Ø  给客户带来价值;

Ø  明显超越竞争对手;

组织再造,激活个体

移动互联时代,创造性工作将取代标准性工作,成为主流。

移动互联网时代尤其需要关注“用户导向、创新和敏捷”三项组织能力的打造,移动互联时代是个体价值崛起的时代,三个支柱的重心从“流程驱动”转向“人才驱动”。

1)为什么常规军被特种部队取代?员工治理的颠覆:科层制已经过时

科层制组织的弊端在移动互联时代凸显,主要体现在:

Ø  无法敏捷应对外部变化:由于分工过细、层级过多,科层制组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变化时,显得迟钝和低效;

Ø  内部创新创业阻力大;

Ø  员工缺乏积极主动性;

Ø  决策瓶颈和“唯上”文化;

Ø  过度强调标准化和一致性:科层制组织内部管理偏向一刀切,不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期和不同工作类型的差异。

领先传统企业,如稻盛和夫的阿米巴经营模式、海尔的“倒三角”组织和华为的项目型组织的组织创新,有如下共同点:

Ø  以客户而非领导为中心:给离客户最近的一线团队授权和赋能,让他们能够敏捷响应客户需求,并调动平台资源;

Ø  小团队自我驱动:通过权、责、利对称的模式,让小团队实现自我驱动;

Ø  平台发挥支撑作用:平台的视角不再以管控为主,而是强化对一线的资源服务;

Ø  市场化结算机制促进协作:这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制,实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。

领先互联网公司更加倡导类似于特种部队和篮球队的管理模式:

1⃣️ 特种部队模式:

ü  团队有清晰的使命和任务

ü  对外部不确定性变化,保持高度的敏感性

ü  小团队+大后台

ü  失败的成本低

ü  无缝合作

ü  耦合关系+信息共享

注:某两个事物之间存在一种相互作用、相互影响的关系,即为“耦合关系”

2⃣️ “篮球队”模式:

ü  我们是团队,不是家庭

ü  灵活补位和支持

ü  能力至上

ü  薪酬市场化

2)用“看不见的手”管理特种部队——“市场化网络组织”的四大基石

移动互联时代,“市场化网络组织”将取代“管控式科层组织”,前者有三个特点:

Ø  人才至上;

Ø  网络组织;

Ø  市场化机制。

打造“市场化网络组织”有四大基石:

Ø  业务团队:“特种部队”

移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点,让大块头组织难以有效应对,这样的背景催生了小团队的诞生;

Ø  共享平台:“后援基地”

共享平台是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾,具备共享特征,包括关键资源共享、专业能力/知识共享、服务共享;同时,平台也有助于帮助企业实现必要环节的一致性,如品牌、用户体验等;

Ø  战略伙伴:“盟友”

移动互联时代,企业专注于自己的核心主业仍是第一要务,为了满足用户多维需求,对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”,和战略伙伴深度合作,相互借力,强化整体生态共赢。这样,企业就可以更加专注于核心能力;

Ø  连接协调机制:“联合作战”

所谓连接与协调,指的是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和协调机制。

在实践中,“市场化网络组织”需要关注业务团队领军人物和财务核算机制建设,业绩可以短期展现的业务更适合小团队模式。

打造人才“梦之队”:引人、用人、留人、借人

1)从“找到人才”到“找到杰出人才”——通过4S模型提升外购(Buy)命中率

移动互联时代,人才外购的思路将从“找到人才”变为“找到杰出人才”,越早搭建人才“梦之队”越好。

通过4S模型提升人才外购的“命中率”:

Ø  标准(Standard):看重学习能力、激情和文化匹配度。高标准,严要求,持续提升基准;

Ø  搜寻(Sourcing):突出卖点;让员工成为伯乐;锁定目标人群,主动搜寻;

Ø  筛选(Screening):运用有效的测评工具;严格的面试官质量管理和严谨的审核过程;

Ø  巩固(Securing):聘书阶段,关注感情投资,以情动人;融入阶段,管理期望,提供机会。

2) 从“常规成长”到“加速成长”——内建(Build)要找对人才,用对方法

移动互联时代,团队的学习能力一定要强。“内建”(Build)的思路要从“常规成长”转为“加速成长”。

“加速成长”杠杆1:“找对人才”,需要通过人才盘点,识别“高潜”,重点投资。

人才盘点三步法:

第一步,识别人才需求

第二步,评估人才供给

第三步,制订行动计划

“加速成长”杠杆2:“用对方法”,需要结合场景,运用培训课程和实践锻炼等手段:

Ø  培训课程:更加适合新人培训、管理技能提升;

Ø  实践锻炼:更加适合提升业务决策能力(领军人物)和专业能力(技术大牛)。

3)从“雇用关系”到“联盟关系”——打赢留才(Bind)保卫战

多管齐下的“留才组合拳”包括:

提升工作满意度

打开未来发展空间

增加离开的代价

对于明星人才来说,留才观念需要从“雇用关系”变为“联盟关系”,这种联盟关系包括:

发展联盟:寻找公司和个人发展的契合点,适合于职业生涯早期就显示高潜力和有明确目标的明星员工;

商业联盟:通过商业投资或合作保持联盟关系,适合于希望独立创业的明星员工。

4)“使用”而不“拥有”——共享经济下的借才(Borrow)新思路

随着共享经济、众包和粉丝经济的成熟,企业借才(Borrow)的思路要从“拥有”转为“使用”,将可用人才池拓展到整个世界。

移动互联时代,企业可以借助网络平台让社会中有闲暇时间、富余资源、智能特长及兴趣爱好的人员快速聚合,展开行动,“为我所用”。

共享经济/众包有助于企业在不增加雇员的前提下,快速完成业务布局,攻克创新难题。

让粉丝为公司的产品/服务出谋划策,不仅是一种营销手段,也是一种借才手段。

5)“左脑”理性决策,“右脑”温和处理——淘汰(Bounce)之后是春天

移动互联时代,淘汰的速度要快,因为业务成本和文化成本巨大。

领导者需要克服私人感情的障碍,把淘汰的决策交给“左脑”。

实施淘汰决策时,要借助“右脑”温和处理——在坦诚反馈、内部轮岗、转换通道、光荣退休、职业过渡等手段都不合适时,要立场坚定地解雇,解雇过程要体现对人的尊重。

虚实结合,自我驱动

虚实结合,平衡使用,才能实现员工的自我驱动。

1)内在激励:工作本身就是激励

企业需要通过使命、愿景和价值观构造一座“山巅之城”,并把这些“虚”的东西当作“实”来做,包括:

Ø  CEO身体力行

Ø  人力资源政策保障

Ø  沟通宣传

当工作本身更有乐趣的时候,德西效应告诉我们,过于强调外在激励,反而会弱化工作本身的激励作用。

备注:“德西效应”给教师以极大的启迪。当学生尚没有形成自发内在学习动机时,教师从外界给以激励刺激,以推动学生的学习活动,这种奖励是必要和有效的。但是,如果学习活动本身已经使学生感到很有兴趣,此时再给学生奖励不仅显得多此一举,还有可能适得其反。一味奖励会使学生把奖励看成学习的目的,导致学习目标的转移,而只专注于当前的名次和奖赏物。因此,作为教师,要特别注意正确使用奖励的方法而不滥用奖励,要避免“德西效应”。

发挥工作本身的激励作用,需要让员工体验工作意义和快乐,包括:

Ø  工作的意义:让员工觉得自己从事的工作是非常有意义的;

Ø  透明化:分享信息,自主决策;

Ø  自由度:让员工成为工作的支配者;

Ø  专注力:为员工营造一个舒畅的工作环境,可以专注于工作。

2)外在激励:牵引和发展导向的绩效管理

移动互联时代,创造性人才成为主流,传统绩效管理机制在激励创造性人才和创新业务上面临如下挑战:

Ø  合理目标很难设定;

Ø  进度反馈频率过低;

Ø  绩效考核对发展关注不足;

Ø  薪酬激励过于强调看重内部公平性,压制创业激情。

更加适合创造性人才的绩效管理机制,有如下特点:

Ø  目标设定只是努力方向,不是最终考核依据;

Ø  进度反馈回归员工发展,即时发生;

Ø  绩效评估基于尽可能完整的信息做出判断,更加细致地评估个体;

Ø  薪酬激励论功行赏,强化合作与创新。

3)外在激励:合伙人制度和内部创业制度

移动互联时代,企业的激励机制要将越来越多的人才变成“小老板”,需要两个管理创新:既是公司的员工,又是公司的拥有者——与之对应的是合伙人制度摈弃打工心态,拥有创业激情——与之对应的是内部创业制度。

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笔记侠
CEO都在看的第一手笔记干货
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笔记侠(公众号ID:Notesman),-1~6岁CEO都在看的第一手笔记干货,以协作众包的方式传播互联网最前沿的创业笔记,分享大咖演讲、创业论坛和商学院课程的第一手讯息。从高人的分享知识、经验和见解,帮助创业群体加深认知,并获得新机会。
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