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君联资本王建庆:事为先人为重,不要忽略合伙人的感受

[ 导读 ] 选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因,有没有可能转变,没有可能的一定要解决,不能嫌麻烦。

君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆在投资选项阶段对企业的尽职调查中,负责对CEO、管理团队和企业管理运作进行考察、评估;投资后,对被投企业进行投资后管理并提供增值服务。在多年投资生涯中,王建庆在找人、团队融合、运营管理方面也有了心得。

王建庆认为CEO在创业时应该坚持事为先人为重原则。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的,手下要有独当一面的带头人。早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。创业团队在成长过程中需要不断调整,最好能提前减少问题的发生。这就需要做到三点:第一,不要忽略合伙人的感受。第二,不要空降高管一进来,就委以重任。第三,对公司元老,不能拿权力当回报。创业初期,大多是小团队,暂时没有建立完善的规范必要,但对于日常的活动,还是要有基本的规则的,这里有三个核心:第一个核心,信任。第二个核心,共识。第三个核心,考核。


1 选人的原则:事为先人为重

君联资本在2000年开始筹备,团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资,为了学习,我们在中国的创业者中做了个调研,一个一个打电话、面谈,问他们什么样的投资人最欢迎,创业中你们会遇见什么困难。最后,我们总结出了中国创业者的两大难处:

第一大难处:就是没有钱;

第二大难处:就是从来没有人教他怎么管理,完全都是自己摸索。于是,除了投资,帮助创业者做好管理就成为了君联资本的一块增值业务。基于君联资本在做了一些失败项目的复盘,我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。

我们有一个原则:事为先人为重。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因,有没有可能转变,没有可能的一定要解决,不能嫌麻烦。

虽然说是CEO看能力选人的,但实际上创业早期双向选择的特征很明显,创业者自己也要具备服众的能力。第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务,时间长了有可能大家对你不是太认可。

因为创业时期能早点解决生存问题,给大家赚钱是最重要的。所以说,创业早期的CEO最好是业务能力强,技术过硬、能拿单子、能整合资源。等企业发展到一定阶段时,战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候要想服众,业务能力强是必须的。

CEO自己的精力是有限的,所以手下要有独当一面的带头人,这个带头人是可以接受任何事的挑战,包括一些杂事。创业状态往往是一个萝卜几个坑,那些快速成长的企业也类似,当你看到一个萝卜一个坑时,这个企业可能就该走下坡路了,所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外,这个带头人如果坚信公司的发展,未来想成为一个独当一面的管理者,这些脏活累活对他都是学习和历练。

如果你挑的这个带头人是专家型的,那你要想清楚,是不是一定让他干脏活累活。当然,我觉得,早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要,如果这是一个需要带人的专家,就应该也要做其它的事情。

这时候很多创业者就会说,我刚开始一没资金二没实力,找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验。当年他做金山的时候,金山的业务一度非常差,走下坡路,员工纷纷离职,当时公司只剩下27个,作为CEO怎么办?这是九十年代,没有钱,也看不到前途,雷军怎么做?

首先,他很自信,认为在北京1000多万人里找几十个人,一定能找到。其次,他非常用心去找。他让朋友推荐,把做软件的牛人列了一个清单,大概20来个人,然后就请这些人吃饭,差不多平均请每个人吃了三顿饭,最后找来了两个人。

除此之外,他还去清华大学,逮人就问你们计算机系谁学习最好,他就到人家宿舍里坐着不走,讲什么呢?讲他对这个公司未来发展的理想,讲他要做这个公司基本的价值观,当然也讲技术。

所以创业者们要好好思考一下,你是不是真正下到工夫了,这很重要。现在猎头服务比以前发达很多,但找感觉这件事,是别人替代不了的。

2 团队的三个重点:合伙人、空降兵、公司元老

有了人,不代表就有了团队。创业团队在成长过程中需要不断调整,创业团队很难一开始就是完美的,所以我们要接受不完美,但最好能提前减少问题的发生,比如,创始团队的出走,空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一,想要团队不分裂,不要忽略合伙人的感受。前不久我接触了一个创业的CEO,他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学,在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下,这位同学提出了辞职,搞得他非常被动,在公司造成了特别大的震荡。

然后他跟公司里的人一个一个地谈,最后有百分之六七十的人愿意留下来,剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么,后来跟这个人聊天,就问什么原因,对方说因为觉得跟他在一起特别压抑,什么事都是你光鲜,你是老大,我永远都是老二。

第二,不要空降高管一进来,就委以重任,试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说,我们就缺一个COO或CTO,人来了就一切都解决了。

这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望,也为了尽快考验这个人有没有能力,然后把公司所有能给到的条件都给他,赋予他的权力特别大对他特别信任,招进来以后,蜜月期一过,马上就不合适了。

其实找空降兵跟找合伙人是一样的,一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后,先让他做能看到结果、目标相对单一的事情,这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情,让他来了解公司,让我们来了解他。

空降兵的问题,大家老说是文化的问题,我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝,要用丝绸做唐装,但他是做西装的,结果你把上好的丝绸给他,让他上来就做丝绸唐装,他能做吗?你想想,你把公司那么多的资源和时间成本给他了,他一剪子下去剪坏了,公司所有的人都看着他,说老板找了一个师傅,把事情做得这么砸,然后大家就不愿意配合。

但是如果你先给他一个布头,让他去做鞋,如果他基本功扎实且有悟性,一次就能做好,然后我们再给他大一点的布做个短裤,他如果善于学习总结,几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程,同时也是他了解公司,了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔,该给待遇就给,不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程,切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任,你要帮他创造条件,提供帮助。

如果你屡次没有用好空降兵,员工会有三种心态:

1)、觉得你都用外人,永远轮不上我们,对公司会没有热情。

2)、你老说我们不行,你找来的人也不行,对CEO会失去信任。

3)、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台,让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。

第三,对公司元老,不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的,但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员,不要认为跟你创业的一定是核心成员,这就是考验你是不是把企业利益放在第一位,把感情因素拿掉了。

但一定要想好创业元老的待遇,给他们相应的回报,这样给后来的人也是一个积极正面的信号,他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的,千万不要做卸磨杀驴的事,后来的人会看着你是怎么对公司的元老。

3 管理的三个核心:信任、共识、考核

创业初期,大多是小团队,暂时没有建立完善的规范必要,但对于日常的活动,还是要有基本的规则的,这里有三个核心:

第一个核心,信任。CEO的行为是员工的榜样,可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候,他提到公司中存在着一个普遍的现象:通常是开会的时间到了,人总是到不齐,有的时候甚至连主持人都没按时到会,然后就需要逐个给没来的人打电话,问能不能来、几时能到,这个现象让CEO很头疼。

后来我从公司内部的干部、员工那里了解到,这位CEO有时候安排好一个会议,到开会的时候自己却没有来,也不会提前打招呼,害得大家在会议室里等半天,最后等到他「临时有事,改日再开」的回复。而且大家说,这只是个最小的例子,还有很多公司的决定都是朝令夕改的,慢慢大家也习惯了,并且觉得公司任何事情定了都先别动,后面肯定还会改的。

做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司,能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO,比如今年公司的目标最好能到800,他非要把目标说成1000,为什么呢?他说我知道我的员工,他们能完成800我就非常满意了。

后来我就问,你说目标1000他们完成800你就非常满意了,那你是不是要奖励他呀?他说是啊!我说,那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了?后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为,老板说的事情都可以打八折。

柳总(柳传志)强调的是「做十说九」,如果每次说出来的东西都是做出来的打九折,员工就会想,老板说的目标我们每次都能超额完成,会越来越有信心。

第二个核心,共识。决策前遵循沟通机制,决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制,不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心,多长时间要有一次务实会,什么时候是务虚会,务实会干什么,务虚会干什么。

至于决策前的沟通,不能大家到办公室才知道今天要做什么决定,一定是提前沟通。决定一件事时,需要先沟通,能提前发现问题统一思想最好,然后再开会决策。

还有就是在看法方面达不成共识,这是非常影响执行的。如果达不成共识,有3个常用办法:一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上,在企业运作过程当中,第一和第三种方法用得最多,只有评先进时用表决多一些。

但是,不管谁决策都要对结果负责,这不光是为了算后帐,而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的,就是绝对不能有宗派,有话一定要放在桌面上。

在做决策时不管之前怎么吵,一旦决策定下来,所有人对员工对外都要统一口径,都要表现出对这个战略的理解和支持,只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力,也是对一把手的约束。

第三个核心,考核。创业公司也可以考核,但不要像大公司那么细、那么系统化。把今年要做的几件事说清楚,再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外,越核心的成员越要与公司整体挂钩,对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。

我们在做绩效管理的专题研究时,对很多公司做了调查,也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业,我们发现这些公司都有考核,而且绝大部分的公司都是强行分布,大部分公司有末位淘汰。

我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩,因为他们的责任范围大,需要有全局观,而且一般都有期权,这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任,所以应该与公司整体挂钩。

你熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司,我们投的时候,刘庆峰刚刚硕士毕业,公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损,刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资,其实他们工资本来就不高,结果在那几年他们坚持只拿70%,但员工该拿多少拿多少。

当然,除了要掌握方法,早期团队共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家对事业的理解,要有信心,要对创业的艰苦准备做足;另外也要用每年的营业额告诉公司,我们今年又扩大了,大家才能觉得跟着你干真行,年年都在进步。


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