简介：吴海燕，华创资本管理合伙人。吴海燕女士2006年加入华创资本，并曾于2008-2009年间加入华创资本投资的敦煌网，担任CEO助理，同时负责两个部门的业务。吴海燕女士于2010年回到华创资本，继续从事早期投资工作，负责投资了七幕人生、铜板街、同盾科技、别样红PMS 、Wish、700BIKE、下厨房、ONE等多个早期及成长期项目。吴海燕女士毕业于清华大学工程物理系。

最近，吴海燕给大家分享了一个所谓的“资本无情抛弃创业者”的案例。言外之意大概是，当资本说“不”的时候，创业者是否也该反思一下自己。

事情的经过是这样的：这位创业者已经融过天使轮、 A轮，经过了将近两年时间的发展，在融B轮的过程中遇到困难，大半年下来没有什么进展，公司账上只有可供不到两个月使用的现金了。

当然，我们曾不止一次和这个创业者交流，屡次提醒他要注意现金流。两个月前，他希望我们提供一笔可转债，可是他依然需要在几个月内完成B轮融资，因为根据他的预测，他无法在半年内让现金流为正。不久前，这位创业者再次找到我们，希望华创的“VL”(即“Venture Lending”，指华创资本和宜信公司联合推出的、面向有机构投资人投资的高成长企业所提供的贷款)能给公司借一笔钱，并且他预测，可以在未来三个月内依靠这笔钱达成运营现金流为正。

我们问他，“现金流为正”是如何达成的。他可能真的有些着急了，因为他的公司账上只有不到两个月现金可用了。除了当面讨论，他还写了一封邮件给我们，从行业趋势、客户好评等角度说明，他的公司在提供一个有价值的产品和服务。第二天早晨，我们又收到他连夜写的第二封长邮件，附上了一些客户数据，包括客户增长率、客户每月留存等。

这个创业者当时提供的所有数据，除了客户数、客户每月留存，其它都是基于收入每月线性增长的“毛估估”——不掌握财务和运营的关键数据，是对商业模式存在的问题不敏感的一个主要原因。我们发现，有这个问题的创业者也并不在少数。

看着他连续每天熬夜写邮件，和他多次交流过的我们，也不忍简单地下任何结论。我们的一位同事，和这个公司的财务负责人一起，花了一天时间，梳理了公司半年来的各项财务、运营数据，做出一个财务模型。结果这个模型显示，除非这个公司的人效增加十倍，否则不可能达成现金流为正。反观这个公司的商业模式，不是那种纯粹靠技术、机器就能解决一切问题的，人效增加两倍、三倍或可，十倍绝无可能。

这就是一个“被资本抛弃”的真实案例。如果我们借钱给这个公司，无论是VL还是可转债，都意味着资本、资源、时间的继续被浪费。所以，已经投入的那些资本，只好变为“沉没资本”了;我们唯一可做的，就是把这些经验和教训，记录下来，希望下一次不要有类似错误发生;而这位创业者，我们也希望他因为度过这些煎熬的时光，可以发现一些“不知道自己不知道”的事情，得到成长，而不是一味怨恨、谴责“无情的资本”。

失败原因：对于一个初创企业而言，“现金流为正”并非一个必要条件，所以才有股权投资这个行业，对初创企业进行资本支持，让初创企业在亏损甚至没有收入的情况下去进行前期的研发、基础设施建设、团队搭建等——这是为日后实现商业价值打造“引擎”。

而我们一再提醒这位创业者注意现金流的原因，是因为他所从事的并非是一个完全创新的模式，而是一个对于传统行业的互联网化改良，在A轮的那个时刻点，他的“proof of concept”即“模式验证”并未完成——他的方式是不是真的有效提高了行业的效率、降低了成本，在当时还是未知的，在这种情况下，是不应该进行大肆扩张的，因为也许“放大”的是一个错误的模式。

总结：“资本”是社会资源的一种，这种“社会资源”甚至很可能就来自你、我、他，代表每一个人的福利，例如社保基金、退休基金等。这些“资本”交给基金管理人，通过投资于优秀创业者所创立的有价值的企业，一段时间后通过股权增值而退出，实现资本回报。

投资人和拿到股权投资的创业者，都是“资本”的使用者，需要兢兢业业，通过合理使用资本，创造更大的社会价值，顺带实现个人价值，的确是最应彼此了解、坦诚合作的伙伴。