死蛇究竟是什么？Netscape前CEO Jim Barksdale曾在哈佛演讲时把有问题的创意称作“蛇”，并告诫人们“死蛇”的危险性。在这篇文章中，我所说的“死蛇”指的是你公司现有的、看似可行其实前途一片黑暗的进行中的项目或产品功能。即使它们已经有了一定的顾客和客观的收入，甚至是你们公司董事会议上也讨论过的重点项目。

死蛇会榨干你的资源，让你的团队无法集中于最重要的工作。想要超过其他公司，你就必须学会如何辨认并抛弃死蛇：

鼓励员工大胆追求机会，提倡“想试就试，行不通就换掉”的公司文化。

鼓励早期倡议，并且为失败的项目提供保险。

减轻对失败的恐惧，把公司文化的重点关注点转移到行动上。

建立评估系统，尽早终止失败项目。

死蛇被辨识得越早，公司也就能尽早避开和放弃它们。如此一来，你也就能更迅速地打造你客户真正需要的新产品或功能，增长公司的收入。

在DNAnexus，我们有一套对付死蛇的方法。在过去两年里，我们推行了“短发展周期和与客户的互动”，力求更频繁地与客户交流，更高效地为他们打造新功能。

我们的市场正在高速发展。生物科学每日都在飞速发展，客户需求在不断进化，软件以及电脑构架为了应付这些需求也在迅速发展。想要成功，我们就必须跟上甚至驱动生命科学市场，更何况我们的竞争对手是一家大企业。在这个市场中，我们所有的竞争对手的发展周期通常都长达数年。较短的产品发展周期和与客户互动使得我们公司能加快周转，灵活应对客户需求，同时维护品牌的领先地位。

我们的战略就是：与客户以“科学对科学”理念深度互动，“获取”客户的问题并引导他们与我们共同进化。“获取”客户的问题即与客户分担为难题寻找解决方案的任务，以及合作将科学上已存在的解答实践出来。这种方法把典型销售周期转换为了发展/销售兼并周期，进一步推动了客户获取的效率。

这套方法的好处是：我们能同时应对多个问题，实验不同功能，提高收入。速度就是我们最大的优势。鉴于生物科学的发展速度，这也是在市场上保持领先地位的关键。

但我们也发现了一个致命缺点。我们的死穴就是毫无前程的单人交叉（N-of-One）项目的增殖，也就是我们所说的“死蛇”。单人交叉项目只对一位客户有价值，无法大范围适用或是复制。我们立刻认清了尽早“失败”、尽早放弃这些项目的重要性。根据多年经验，我们已经研究出了避开死蛇指南和死蛇的定义。

辨别死蛇

死蛇可以有很多种形态。即便他们已经死去，他们依然非常危险。以下是我们评估项目价值时特别注意的几个征兆：

1. 对这个项目的描述是“战略性”的。这种情况颇为常见：创意起初是作为高价值的“收入生产机”诞生的，但逐渐对它的描述变成了“战略性”的。产品团队可能会说这个项目会为为公司带来更多业务或是其他领域的客户，或是为公司打开通往新市场的大门。千万不要被他们欺骗。

这是死蛇的典型症状之一，最后我们发现我们没有余力应付这些“战略性”项目，因为它们基本都不会产生高收入。

2. 财政计划没有细列项目。如果产品或功能不会对我们一季度或一年的财政计划做出贡献，你就不应该去做。如果你无法用Excel表格概述你的计划，这个项目可能就不值得。你应该能够说出这个项目的所需工作量、支出预算、为公司带来的收入和预计客户增长率。

如果你无法将这些指标具象化、列出数据，保证团队的全力投入，这个项目就应该被消除。它就是一条死期将至的病蛇。

3. 你在硬抗。与客户间的互动变得困难，有些时候更像是你的一厢情愿。交流内容已经超出了该项目的价值主张范围，交流的效率和速度则在下降。这是个凶兆。

打个比方，你的理想状态应该是和客户平等互动，让他们的需求引导你。你提出的创意可能在理论上看来非常诱人，但难以与客户产生共鸣。

4. 这个项目其实就是看似一本正经的一派胡言。很多提案在会议室里看似精妙，但长期而言它不具备任何可行的商业模型。掏钱的人肯定会有，但他们能掏多少呢？我们的公司文化使得所有员工都能在全体员工会议上说出任何被看好的项目的名字，但在微观和实际执行层面上，这不完全正确。

我们不能被一本正经的胡说八道欺骗，尤其是当这样的胡说八道来自于领导层的时候。精英CEO可以把所有东西都说成金子。你应该鼓励员工从你的说辞中找出漏洞，并坦诚和包容地面对他们的批评，为所有人以身作则。

5. 对技术资源的需求在不断增长。如果一个项目在不断汲取更多技术资源，但又给不出明确的计划和盈利指标，那你应该考虑终止这个项目。

根据我的经验，大约有30%的“起初看似不错”的机遇最后都以失败告终。特别是在B2B公司中，这个数据格外准确。

把你的团队塑造成“死蛇猎人”

对于死蛇，最好的对策就是加强交流，频率越高越好。为了养成这个良好习惯，我们有几项惯例活动：

每周书信

每一位高管每周日早上5:30前都必须向我以书信形式提出报告，每封书信所用时间不应该超过20分钟，书信内容必须涵盖所有管理团队需要知道的关键信息。

举个例子，我们的销售管理层可能会共享收入数据和用户账户；工程团队可能会讨论主要项目和其障碍。这些书信没有具体格式和要求，高官们只要写他们认为重要或需要协商的内容就可以。每周日，我早上起来、喝完咖啡、浏览这些电子邮件，把所有信息整合成一个大提纲，加入我的想法，在7:30之前给所有人回信。这套方法我是向VMware 创始人、当今Google Cloud负责人 Diane Greene学习的，它大大地提高了我们团队行动的敏捷度和速率。

我写的每周总结听起来就像是简短的社交对论版，重点说明我们应该关注的最重要的机遇、风险和挑战。事实上我们公司的第一波死蛇狩猎就是从这20分钟的每周汇报开始的。我们希望我们的团队对死蛇项目就像“红色代码”一样警惕，因为它们波及到了整个公司的发展。“死蛇”这个称号简短又上口，很快就流传了开来，成为了DNAnexus公司文化的试金石。

在每周一的员工会议上，我们会讨论决策和行动。我们花了大约一年完善这个制度，如今该系统已经成为了公司运营的基本方式之一。当然在每周会议上，死蛇依然是我们的重点话题之一。

随着收入的飞速上升，我们的财政计划也必须随之进化。我们对客户获取成本、资源分配、利润率等方面分析得比以前更深刻，这也进一步减少了死蛇数量。如果某个项目或产品发起人无法明确说出“我需要这些资源，它们会如何帮我提高收入”，这个项目就很有可能是死蛇。

全体员工会议

如果你是公司的CEO或创始人，全体员工会议就是你的威信和公司达成目标能力的奠基石。在每次会议上，你都需要做到以下几点：

解释公司战略。

指导员工应该如何实现该战略。

证明公司正在以实际表现接近目标。

为所有重要变动作出解释，包括刚发起或终止的项目。

这些话题的重复是非常重要的。这些要素必须交织在你的员工在公司的工作体验中，而全体员工会议就是你清楚、明确地传达这些信息的好机会。

每次全体员工会议上，你都必须让所有员工记住这些要点。给出数据，这样会更好记。提高透明度和清晰度，因为任何没有对上述四点做出贡献的项目或功能都可以归类为死蛇。

不断提倡“尽早失败”的公司文化，找出死蛇并丢弃它们。你需要时间、集中和反复才能做到这点。但想要保持公司的高速发展，这至关重要。

任何员工都有指出“死蛇”的权利。

向权威揭露真相是一件难事。但如果管理者对此有心，假以时日，这是完全可以做到的。

建立说实话的公司文化之后，你就可以培养团队对于死蛇的第六感。一段时间之后，你的员工就会练出条件反射：发起项目，然后扼杀无法实现早期盈利的项目。这就是团队提高效率的方法。而只有公司发展得够快，你的竞争对手才打不过你。

如何避开和丢弃死蛇

想要从一开始就避免创造出死蛇项目，我们就让全公司在项目发起的第一时间就建立清楚的目标：具体的成功指标、时间表、商业影响和所需资源。这套计划应该为你的目的而专门定制。所谓目的可以是获取某特定客户群或是某个重要市场目标等等。经过一段时间的训练后，死蛇从一开始就可以被轻易辨别出来。

我们的理念是：终止项目就该彻底终止。终止“尽早失败”的项目一直很艰难，而且需要公司作为战略不断加强这种模式。

好处是：失败的项目关的早，资源也就能尽快重新分配。要做到这一点，失败的项目就必须彻底终止。“缩小规模”本身就是一种失败模式。

想彻底杀死一条蛇，你就必须连它下面的地面也杀菌消毒。

如果不做得这么干净利落，“死蛇”就会进化成吸血僵尸蛇，这时候杀死它所需的时间和精力就更多了。

这就是为什么死蛇捕猎成功之后我们还要进行“消毒”，也就是奖励发现和终止死蛇项目的人。通常我们会对他们说：“做得好！现在让我们做下一个任务吧！”而且不止说一遍。作为CEO，我会在下一次全体员工会议中表彰这位猎手和他的光荣事迹，表明我对他们的失败丝毫没有责备之意。

作为DNAnexus的CEO，我的职责之一就是反复提醒公司上下我们的终极目标，将利润最大化，并为此制定战略。到最后你会发现，由始至终，死蛇就是企业的最大威胁。

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