作者时间
内容
[ 导读 ] 你作为CEO的工作是做出正确的选择，而不是最受欢迎的选择。
股融易注：每年，成千上万的雇员在glassdoor.com这个平台上留下对雇主的评价。这些评价百分之百匿名，是大家对于一个公司的员工真实生活的最诚实的反馈。其中一个glassdoor.com审阅者是他们对于自己公司CEO的评价。基于这些反馈，HubSpot的CEO，Brian Halligan，再次被评价为最受欢迎的CEO之一。我们整理了Brian Halligan对于从一个初创公司到有正在扩张的有一定规模公司的经验精简版。
几年来，我们一直给所有员工做有关参与和忠诚指数的问卷调查。我们通过调查结果来评估公司不同部门内员工对其领导人的信心。不止一次，有部门的调查结果显示评估分数下降。我们从调查中收集数据走向和员工评论，要求经理们拿出一个解决方案。每当这种情况发生是，管理人都能拿出上佳的方案，然而令人惊讶的是，该经理的得分第二季度再次下降。我们给了这个部门又一次尝试机会，结果是分数继续下降！
这样的情况已经发生了四次或五次：有些聪明积极的管理者没能够有很高的员工参与和忠诚指数。
为了解决这个问题，我们通常根据这个经理的技能,试着给他/她找到公司内部新的角色。如果公司里没有合适的位置，我们会委婉的让他/她离开。
在我们找到一个新的领导人之后，你认为员工评估分数会发生什么样的变化？在所有情况下，它会一路反弹回升直到稳定。
好了，这是公司多次经历这类周期而总结出来的经验教训：
第一，一旦一个团队对其领导人失去了信心，这是几乎不可能逆转回来的。
第二，领导者会有一个瓶颈，达到这个点他们会最有效率，之后却反而状况会变差。
这些领导者本身绝对是没有什么错误的，他们只是不适合在大公司管理一个很大的团队。事实是，如果我要创建另外一家公司，最开始想要一起合作的也是这些人。
在大企业中，我认为领导者需要把企业价值放在最重要的位置，然后是团队价值，最后是个人价值。通常情况下，当公司经理犯了错误，是因为他们没有注意这个公式。讽刺的是，在几乎所有情况下，团队经理着重解决的是团队问题，而不是把司利益放在第一位。
没有经验的管理人员往往溺爱他们的团队，在团队上花了过多时间，如果不善加引导，就会把自己团队利益放在公司的利益之上。通常，把这个不等式的顺序弄错是员工对经理开始缺乏信心的一个原因。
从创业到做大公司的过程中，你的公司会遇到很多问题。
如果问题找得迅速，它们就能够尽快被解决。如果不被及时解决，它们可能会被逐渐放大然后搞垮公司。
因为我一直在寻找公司可以早点解决的问题，我经常在公司内部被称做"首席防入坑官"。总体而言，这是一个CEO在大公司里具备的很好的能力，但我怀疑它也是一个有时候让员工烦我的原因。
我意识到的一点是：大公司里的问题通常是系统的，贯穿整个组织。我可以给你举一个几年前我们公司遇到的一个大问题作为例子。那时候我们向客户推出了产品的一些新功能。我们有些早期的用户很快就适应了这些新功能并且非常喜欢。而其他一些用户即使花了更多时间去适应，也有许多疑问（抗拒改变是人的天性），然后开始电话轰炸技术支持中心。这是问题的开端：我们目标是能够在一分钟之内给所有的用户回应，然而事实是用户的平均等待时间是15分钟。这可不是我们想要提供的用户体验。而这还只是个开始：当用户不能够从技术支持中心得到足够的支持，他们开始找我们的销售人员，于是导致销售人员的主业成了技术支持而不是销售。这小小的改变给公司带来很大负面影响。为了解决这个问题，花费了我几个月时间。
正如你在上一节中看到的，在一个正在扩张的公司里，一切都是紧密相联，如果一个部分被破坏了，就会影响整个系统。
当我们处在初创模式下，两个不能出错的团队就是销售和工程。如果其他部门出错对公司是没有什么大碍的。但是在一个正在扩张的公司中，每一件事情都应该做对，而不止是开发和销售部门要做对。事实上执行部门和IT部门是现阶段最重要的部门，而这在初创公司里是完全被忽略的。
在公司还是初创模式的时候，我是不忍心舍弃任何选项的，随时准备着改变战略。我当时觉得这是一种正确的思维模式，后来证明在公司的扩张阶段，这种想法是错误的。
当你公司有很多员工的时候，你还花很多时间犹豫不做决策，那么你为这种犹豫付出的代价将是非常昂贵的。让我给你举一个例子。在Hubspot早期的时候，我们不能够决定产品针对哪一种客户人群。针对这个问题我们争论了几年。因为我们那时候不能做最后决策，所以导致营销团队要针对不同的人群来制定计划，产品团队要设计针对不同人群的产品功能，服务团队要提供几种差异服务。
一旦我们确定了一种用户人群，每个人就可以把目标放到吸引那一种特定的人群。
无谓的妥协是一件可以拖垮你公司的行为。一旦有很多经理同处一室各抒己见的时候，你很容易因为想让每一个人开心而做出中间妥协，这也是最保守的方法。你作为CEO的工作是做出正确的选择，而不是最受欢迎的选择。再一次申明，能实现这一原则的关键是你的团队。你的团队需要有良性、可以辩论的环境，然后大家可以去执行即使是自己反对的决策。在团队里没有“个人”这个概念。
在新近的创业模式中，人们通常选择速度。因为即使人们做错了某件事，他们也只需要重新作出一个决定就可以。然而，在扩张模式中，人们通常可以选择速度和正确率，两者之间应该达成一个好的平衡。但在需要注意的是，在此模式中应该更专注于正确率而不是速度。
“当你处于扩张模式中，如果你一直选择速度而非正确率，你通常会背负‘捷径债务’亦或是‘技术债务’。”
在一个初创公司中，你要做的只是做出一个符合市场的产品，让你的商业模式运行，所以公司总是会关注短期目标。而在一个扩张的公司中，你经常要面对是跟从短期目标或者长期目标做决定。
我尝试做到的是尽量平衡来自投资人期望的短期目标的压力，也做一些对长期目标有益的事情。我最喜欢一句名言来自Warren Buffett:今天有的人能够坐在树下乘凉，是因为很久以前有人栽下了种子。
有一种说法是：对于一个公司来说，盲目的想要同时做很多事情比饥饿更容易让公司陷入危机。在扩张的阶段，这种想要急速扩张的想法是非常危险的，而且会浪费很多人的时间。所以，我们应该怎样控制自己的胃口？我们可以用一种叫做MSPOT的档案，用来规范我们的：
1.使命：几乎不能改变
2.策略：每年可以改变
3.项目： 一年4至5个大的项目
4.放弃的项目：我们决定今年不去做的项目
5.跟进：用数字来记录我们是否在正常的轨道上
其中最重要的就是“放弃的项目”的这一项，记录公司今年不去做的项目。这是我用来控制自己的胃口的方法，为的是不让自己吃不消。
一个领导者有几个可以用开车类比的责任：
1. 一个领导者应该时刻非常清楚车的方向。
2. 一个好的领导者的车上应该都是正确的人，这些人要对公司的发展很兴奋，而且能够和睦一起工作。
3. 领导者的车需要有足够的油（钱）来到达目的地。
大多数公司会用几年的时间去打造改进一个很优秀的产品。当他们这样做的时候，这对于用户来说就象是吸铁石。而产品是由公司员工做出来的。
我主张的是：你应该花很多时间去打造一个良好的独特的企业文化。你这样做的时候，就是在制造一个能够吸引优秀员工的吸铁磁。
（本文由代倩翻译）
微信公众号
