我们都知道，CFO的职能已从财务管理上升到了企业价值管理，数字时代的新形势给CFO带来了不小的压力。

安永全球财务职能绩效改善咨询服务负责人托尼·克利马斯（Tony Klimas）表示：“考虑到CFO所承担的所有责任，以及日常的策略性财务管理职能与长期的战略性执行职能之间差距悬殊，单凭一个人的力量，已很难胜任这项工作。当今时代，CFO不仅需要考虑自身角色，还要考虑如何与围绕在他们周围的团队成员进行合作。”

2016年，安永在全球范围内访问了769名财务领域高级经理人，并对部分领先机构的CFO进行了相关问题的专访。

调研结果显示，数字化创新，风险环境的波动，数据的激增，以及趋严的监管力度和日益严格的利益关联方要求，是CFO在今天面临的主要环境变化。CFO必须在这几个方面自我颠覆既有的DNA，才能与CEO共商战略、推动公司业绩实现可持续增长。

不能闷头做账，要成为善于发声的公众人物

据安永的数据显示，共有77%的受访者表示，他们将更多地为决策制定的道德标准承担责任，使之符合企业宗旨。
CFO公众形象的改善之所以如此重要，是因为在谈到利益关联方的关系管理时，CFO们常常会陷入进退两难的境地。一方面，CFO必须使企业充分满足监管机构各项法规的规定；另一方面，投资者、合作者等利益关联方的财务需求，也必须成为CFO的工作重点。此外，新兴市场企业中的CFO，普遍更期待提升自己管理利益关联方关系的技能。

据安永分析，监管者的法规制定尺度，与利益相关方对各类财务指标的需求，仍将日益提升标准。为此，CFO在改善自己公众形象、承担自身公众责任上，应做好这3方面的职能，并摆脱传统“账房先生”角色的束缚，为了企业的发展而大胆走到镁光灯前：

优先应对最为重要的利益关联方关系。越是业务体量庞大的企业，其利益相关方就越趋于多元化。优秀的CFO能够分析出谁是关键利益关联方，并充分理解其驱动因素，从财务方面更好地与之开展共赢性质合作。

主动沟通。善于与外界打交道的CFO，能相当程度上为企业减少沟通成本。在未来，CFO不论是以个人方式，还是借由企业其他部门与媒体、客户或投资者监管机构主动展开沟通，都将有助于企业的经营计划得到更大层面的理解与支持。

讲述具有一致性的价值故事。对于所有的监管机构和全体利益关联方，CFO必须要讲述一致的企业财务报表故事，这也是CFO能为企业维持信誉并建立信任的重要途径。

不同于一些深居简出的CFO，星巴克公司CFO斯科特·莫（Scott Maw）非常注重自己与公众的联系，并会在一些重要场合分析星巴克商业模式的独特之处，使更多利益相关方成为星巴克的粉丝。比如在2016年9月的高盛全球零售大会上，斯科特就在演讲中从财务角度阐述了星巴克的与伙伴共赢、提升咖啡品质、增加门店数量和种类、创造新的消费场景、鼓励消费者在家享用星巴克、茶瓦纳（Teavana）和扩大数字互动这七大业务增长心得，一时间为星巴克圈粉无数。

增强数字化转型掌控力

数字化能为企业的新商业模式提供机会，并可以改善企业的现金流等财务指标，但它同时也会使企业更易受到来自既有或新加入竞争对手的挑战。这就要求CFO们增强对企业数字化财务能力的掌控。

58%的受访CFO认为自己“需要加强对数字、智能技术和复杂数据分析的了解”，以更好落实企业的战略重点，并为企业建立一个基于数字化的商业模式。

具体来说，CFO需要做到：

了解企业落实数字战略的能力。企业当前的数字化成熟度，是企业后续数字化战略实施的基础，所以，对其进行理性评估，是CFO的首要任务。接下来，CFO还必须在了解企业优先事项、企业的数字化预算和投资情况上尽量做足功课，才能更好发挥自己在企业数字化转型中的作用。

树立信心，培养能力，协助企业成功驾驭数字经济。企业是否有信心能应对数字化转型中的挑战，决定了企业能否顺利完成转型，而CFO将是企业内这一信心的重要来源。此外，企业在转型中会遇到的一系列经营实践问题，比如商品和服务销售方式引发的全球税务影响、人工智能技术带来的颠覆、企业经营选址的决策、经济全球化进程加速以及具有颠覆性的新竞争对手等，都是新时代CFO所必须关注并参与解决的问题。

IBM公司CFO马克·洛里基（Mark Loughridge)）就是一位典型的案例。自出任CFO一职以来，洛里基参与了IBM在十多年间发起的100多笔收购交易，并对公司很多新收购业务的数字化布局做出了自己的贡献。洛里基还深入参与了公司未来战略的制定，如采用财务价值利用路线图的方式，为IBM分析了一定时期内公司如何增加利润和每股收益的重要课题，提升了公司数字化转型的信心与能力。

直面经营风险

在安永此次调研中，有57%的受访者认为，风险管理能力正在逐渐成为CFO的一项关键财务能力。

如今，企业面临的营商环境，往往处于高度的风险性与不确定性中。风险格局的快速变化，会给企业带来市场大幅波动、超链接生活日益普遍、监管改革难度增大以及网络威胁加剧等挑战。因此，CFO必须把战略、声誉、监管和网络风险等领域的管理，纳入到自己在企业财务管理的职能当中。

据安永的研究，在风险波动不断升级的高度不确定性时期，若希望提高CFO们寻求可确定性来增强企业的战略风险管理能力，CFO们应在以下3个方面转变观念：

不局限于可防范的风险。CFO应该甄别企业尚未考虑到的战略风险，比如可能导致企业价值创造潜力超过负面后果的风险等，并能够分析出对此的应对之策。

直面风险。完全规避掉风险，也会让企业的发展潜力受到一定程度的制约，且导致账面现金等资源的利用低效化。在企业的战略和业务规划讨论中，CFO应就风险管理提出方案，并在企业中定期对风险状况及其对企业战略的影响做出评估。

投资关键风险管理人才。招募具备战略和高级分析技能的人才，也应成为CFO的重要工作，在人才募集方面投入的时间和资源，将对企业提高风险管理能力有重要价值。

石油业是周期性与不确定性最为微妙的行业之一。作为挪威国家石油公司的CFO，Hans Jakob Hegge的工作心得就是要直面风险，在近期原油价格大幅度下跌的行情中仍需看到未来的趋势。Hegge曾在接受CNBC采访时表示：“我们认为2018年可能迎来油价的反弹，这也是我们在做未来计划时所考虑的一个重要因素。” 目前，挪威国家石油公司的开发项目，依然在40个以上。

数据革命催生企业财务转型

在行将来临的大数据时代，相比起提供财务报告，CFO们已意识到自己更应致力于利用商业情报，为企业提供战略指引。如莎莎国际控股CFO陆楷曾表示：“如今在财务职能中，财会方面的技术与合规的成分越来越高，但除此之外，财务职能中还有业务的部分——市场数据分析和商业智能。”

在调研中，共有57%的受访CFO表示，提供商业情报、管理信息数据、以及对数据进行进阶分析的能力，将成为未来财务职能的关键能力。

为了适应海量数据对企业经营方式带来的颠覆，企业本身与CFO都必须及时作出改变，让数据更好服务于企业的长远发展。

从企业角度来看，将数据作为企业战略不可或缺的组成部分，使数据分析与业务经营需要相匹配，以及逐步构建能够胜任的领导班子并培养恰当的企业文化，将使大数据的价值更好体现于企业的财务转型过程之中。

从CFO们的角度来看，为用户提供方便使用的数据工具，提供培训以帮助员工识别出由于心理假设偏差而导致错误决策的决策偏见，以及将从分析中获得的洞见转化为实际行动，并对激励、报酬和衡量方法进行相应的调整，将有助于CFO在提升公司商业价值方面发挥重要作用。

据安永的数据，CFO在为CEO及其他高管提供分析和洞见方面投入的时间较五年前有所增加，增长比例最高的企业来源于电力和公用事业行业。

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