股融易注：卫哲,2006年11月正式加盟阿里巴巴,2011年2月从阿里巴巴辞职后成立“嘉御基金”。马云这样评价卫哲：“卫哲有着杰出的销售推广与零售管理经验，他把运营一家公司所需要的专业运营方法带入了阿里巴巴。卫哲是目前很罕见的专业人才，他既有很棒的传统管理经验，同时又具备了互联网精神。”

1.阿里中供铁军如何解决招聘难题？

2. 公司需要重点培训哪些人？

3. 马云为什么坚持给新人做第一堂培训课？

我们先看中供铁军出了什么。

第一，出了当时阿里的业绩。

我加入阿里不久，参加一个活动，名字很怪，叫“奶牛之夜”，去了才知道，“中供”被誉为阿里巴巴的“现金奶牛”。

这只“现金奶牛”产生的现金，哺育了阿里集团后面每一个新兴的业务。这给各位创业者的启发就是，你的“现金奶牛”到没有到位之前，先不要生很多的小牛，否则要饿死。

第二，出人才。

滴滴的创始人&CEO程维、原美团的COO干嘉伟、原大众点评的COO吕广渝、去哪儿的COO张强，原赶集网的COO陈国环等等，都出自阿里中供铁军。

第三，出了制度。

阿里最关键的制度，都是在中供铁军时期打造的。比如最重要的政委制度，就是从中国供应商的销售体系当中诞生的。

第四，也是最重要的——阿里的文化价值观的打造、历练、实施，都是从这支队伍起来的。

所以，中供铁军出业绩、出人才、出制度，也出阿里最重要的文化价值观。

阿里这支铁军经历过很多的挫折。

我加入的时候问过一个问题：我们这个队伍，员工流失率是多少？回答是10%。我说，特别低，怎么做到的？他们补充说，每个月10%，一年120%……

我接着问，那我们采取了什么措施呢？回复说，把员工流失率作为干部的考核，流失率高的话考核就不及格。效果怎么样呢？流失率是下降了，但是该流的一个没有流，该走的一个没有走。

流失率是公司管理失败的结果。你不能从结果本身入手，防止结果的出现。

从这时候起，中供铁军又做了一些非常重要的变革。

第一，不轻易下放招聘权。

很多企业的规模可能比当时阿里的几千人都要少，可能是几十人，几百人。

我问过很多中国中小企业老板，一年花多少时间招人呢？很多老板回答，我有人事经理，招聘是他们的事情，我最多招几个高管。

所以，很多企业在招聘这个源头最容易犯的错误就是：下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。

跨国公司最起码会坚持“跨级招聘”，就是向你汇报的人，和向你汇报的人汇报的人的招聘，至少你要负责。但很多企业连这个都没有做到。

阿里当时一度采取的是跨四级招聘。

比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理，也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可以达到上千人。

阿里几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。所以，招聘的一个关键，是不能轻易下放招聘权。

第二，招聘的决策权在业务部门。

招聘一定不是人力资源部门的事情。招聘是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权，必须是在业务部门。

阿里的政委权力既很大也很小，从来没有说阿里招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。

第三，招聘时要闻闻味道。

阿里提出，招聘的时候要闻闻味道。

什么是闻味道？

就是很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，你这个公司还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业能力。

当时我们中供铁军很重要的一个员工入职要素是：能吃苦。但是你能简单问，这位同学你能吃苦吗？答案一定是，能吃苦。

怎么办呢？

我们设计了一个问题：请你讲讲到现在你吃过最大的苦是什么？

居然有一个面试者的答案是：我有一次从上海坐火车去无锡，没有买到座位，是站着去的无锡。所以，每个人对吃过苦的定义和标准，是不一样的。

这类问题是你要关心的，也就是说你要什么样的人力资源模型。这个模型中，一定要有技能模型和专业能力模型，同时也需要非专业能力模型。

难道只要有这样专业能力的人，就一定加入你这个团队吗？你这个团队就没有自己独特的味道吗？你团队独特的味道是什么呢？

如果是这样味道的话，你最好别招来不是这样的味道的人，你应该想办法把这样味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。

第四，找到能做非凡事的平凡人。

很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是说我要去找精英，去找专家，去找人才。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候，凭什么加入？

所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。也就是要形成“人才地级差”。我们知道土地、房子有地级差，其实人才也有地级差。

举个例子，如果你这个岗位的预算是月薪1万元，建议不要从现在收入8千元的人群中找，因为你给他1万元，他并不觉得感谢，并不觉得翻身了，他觉得是应该的。

所以，你最好从现在收入4、5千元的人群中找，因为他来了以后，薪酬翻番了。

你肯定会说收入4、5千元的人的能力和综合素质，比收入8千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。但一定有的，一定有人才被埋没在4000、5000的工资里面。

所以，团队建设和组织健康是非常重要的。

阿里巴巴“中共铁军”成功的第二个重要的“板斧”，就是培训。由此诞生的制度就是“百年大计”，简称“百大”。我去当总裁，也必须从“百大”开始。

我们来看看，大部分企业在培训方面会犯什么样的错误，“中供”又是如何避免犯类似的错误。

我开玩笑说，培训就是军队的演习，但很多演习变得像演戏一样。我们解放军有一句话：演习平时多流汗，战时不流血。听上去有道理，但想想有点担心。

后来发现，美国军队演习是：平时多流血，打仗不死人。这意味着，培训时要还原真实的作战场面，要在培训时提高淘汰率。

阿里叫“有培训必有考核，有考核必有淘汰”。

你宁可让他倒在演习场上，这对员工也是一种负责，他可以更早地发现自己不适合这个岗位；对公司也是一种负责，你没有把客户资源、市场资源交给他。

阿里“百年大计”或任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。

谁来做培训？

很多公司经常会犯两个错误：

第一，非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品，另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？

第二，培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。

二流的教官都带不出二流的团队，只能带出三流的团队；外部的教官跟你们的同学练出来的，都只是纸上谈兵。

阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，做牛事。

重点培训公司的哪些人？

很多人说，我们公司人人都要培训，都是重点，就没有重点。培训的两个重点，叫“两个新”，第一是新人，第二是新干部。

阿里到了几千人的时候，马云都坚持给新人做第一堂培训课。

有人说这是给新人洗脑，对，必须创始人来洗。洗什么？你的创业初心是什么，我们公司为什么要存在，我们公司的文化价值观是什么，什么事情在我们公司是鼓励的，什么事情是公司反对的。

创始人不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课，是不能外包的。

第一个重点，培训新人。前面已经讲到一部分了。

培训新人时，你要用正常工作量的1.5到2倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训的时那么苦那么难。

很多公司的入职培训经常搞团建、聚餐，新人特别开心，上岗以后却发现公司工作不是这样的。

所以，新人培训应该高强度、高淘汰率，创始人坚持讲第一课。

第二个重点，培训新干部。

新干部有两类，一类是公司内部提拔起来的新干部。

没有人天生会当干部，从被人管到管人，是很大的一个跨度。很多员工被人管的时候说，我们经理这样不好那样不好，我做了经理肯定不会这样，但是他做了经理比以前的经理更坏。

十年媳妇熬成婆，熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是坏经理，他没见过好经理。所以，很多这样的干部能力模块，没有人天生就会，能不能边干边学，当然可以。学费是创始人、整个组织在付的。

第二类新干部，就是外面招来的干部。

他原来在别的公司当经理、当总监，来我们这里当经理、当总监就行了？别的公司经理的做法，跟你们公司一样吗？也不一样。

别的公司的总监的做法，哪怕是同行业的，来了以后就能做一样的事吗？一样的话，那你的公司跟其他公司还有什么区别？

所以，要重点培训新人、新干部。

那干部当中，又是哪个环节最重要呢？

我们叫“抓住你的班长和连长”。

蒙古曾经是全世界最厉害、疆土最大的帝国，军队战无不胜。但你发现了吗，蒙古军队鲜少出名将，也没有留兵书，结果把我们有《孙子兵法》的民族，打成孙子一样。

蒙古军队成功的一个核心，是它抓住了十夫长、百夫长。“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。

一个公司最小的组织单位，有的叫“工作组”或“小组”。无论叫什么，公司最小的作战单位才是最重要的。

很多人离开阿里巴巴后骂马云。我觉得马云挺可怜的，那个人可能都没见过马云。

那谁在代表马云呢？直接管他的那个经理或主管。每家公司的第一线主管，就是该公司创始人的化身，这个层级的干部是最重要的。

如果公司主管级别的干部，你都无法自己培养，还需要空降，那你公司的组织肯定没希望，公司的员工也会觉得，天花板太低了。

所以，这层干部一定是靠自己培养。