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企业肥胖是种病,健康减肥来一下

[ 导读 ] 在还没成为有座驾的高富帅之前,要挤上开往成功的列车,减肥或许是一条值得创业者尝试的道路。

股融易注:一群人挤公车,总是瘦子比较有优势。


你的企业患了肥胖病吗?

症状一:架构层级臃肿

拥有太多部门架构和层级,一方面管理效率必然低下,另一方面所作出的决策往往会跟不上市场的节奏变化。就像通用电气CEO杰克·韦尔奇所说:“组织的层级就像是毛衣,当你外出穿了四五件毛衣的时候,你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”

对于很多初创企业来说,生存第一,发展第二。首先要保证自己能够快速应对市场变化,从而活下去,而不是像大企业一样,总想着去加强内部管理、强化组织结构等。

症状二:肆意招人

很多创业者在拿到投资之后,就开始大肆招人,增加人数。理由似乎也很充分,公司要发展,员工就得增加。但是每个阶段需要多少人,自己能管多少人,这个问题可能需要非常认真的思考下。

员工数量不是成功道路上的必要条件。Instgram 7.15亿美元卖给Facebook时, 员工只有13人,whatspp的用户数超过了9亿,公司员工却控制在50名左右。

那么,一个刚起步的创业公司,到底多少人才是合适的?下面仅供参考

联合创始人不要超过3个(除非起步就是个明星级的大项目,类似于小米)。

在没拿到投资之前,如果有盈利业务,人数不要超过10个, 如果没有盈利业务,人数不要超过5个。

在拿到第一笔投资后,没超过500万人民币,如无客服和大量销售人员,人数不要超过15个。

病症三:盲目扩张

自身最擅长的业务还没发展起来就开始涉足多种其它业务。正所谓“船小好调头”,“小而美”往往是一些创业企业的优势。但有些创业者经不住诱惑,经常在拿到些投资以后,就想在一年内把十年该干的活搞定。对早期的创业公司来说,几乎不存在这样的机会。

并且事实上,不管你是否成功地融到了钱,还是使用自己的资金在支撑,都要在扩张规模时在如下方面注意平衡:把钱花在哪儿、花钱的速度、预测你到达下一个里程碑需要多长时间。

如果创业者重心倾斜,将钱甚至时间大量的花在不擅长的领域,那花光钱的概率可能会大大增加,而烧完钱之后的结果,自然可想而知。

比如凡客曾经在短时间内增加大量产品线,但相应的生产流程管理没跟上,导致产品质量出现问题;星空琴行C轮融资后盲目扩张,财务管控不力,导致资金链出现问题。

扩与不扩,没有定论,这取决于团队和资本等综合实力,更要取决于市场规律。有时候,机会可能是陷阱,扩张也许是绝路,坚持专注才是正道。

如何健康的减肥?

病态追求“大”而丧失了活力是问题,同样过度的控制成本对创业企业也不利于成长。精壮的身材,结实的体态,恰到好处的管理,才是正确的减肥姿势。

精实增长:聚焦“保留”而非“砍掉”

所谓“精实”,就是指努力成为一家增长型企业。这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识,而是意味着以企业的整体战略为核心,以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标,对资源和成本结构进行有针对性的调整。一个增长型企业,成本管理会更加有效,能把资源投资到该投资的核心能力上。市场永远在变化,竞争也不断地加强。

精实增长与传统的成本削减,在起点上就有着本质性的不同,更多地是为了实现增长。好比对绿植的修剪,修剪是敦促植物朝着你希望的方向生长的最佳方法。你需要剪掉仍在从植物核心部分汲取养料的朽木和分杈的枝叶。精实增长方法从视角上有别于传统的成本削减。它以战略为出发点,重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。

判断的核心是找准差异化能力,对创业者来说,定义差异化能力很难,因为每个人都认为自己建设的是差异化能力。最终回答这个问题要回到市场、顾客和竞争。客户重视的是什么?竞争者想要做的是什么?回答了这两个问题,创业者就可以找到差异化能力的来源。

为了聚焦少数差异化能力,必须从企业优势出发,打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心,正是这些差异化能力——即竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合。

一群人挤公车,总是瘦子比较有优势。在还没成为有座驾的高富帅之前,要挤上开往成功的列车,减肥或许是一条值得创业者尝试的道路。

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